WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ С УЧЕТОМ ПРИНЦИПОВ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ...»

-- [ Страница 4 ] --

Результаты исследования корпоративной прозрачности российских компаний, проведенного в 20014 г. (РРС 2014) показали, что 79 % обследованных компаний имеют публичную позицию в области устойчивого развития. Отчетную информацию об экономической результативности представляют 72 % компаний, об экологической – 97 % компаний, а о социальной – 100 %. В 24 % компаний закреплена ответственность за деятельность в области устойчивого развития за членами Совета директоров или комитетами при Совете директоров, либо за исполнительным директором.

При этом только 5 компаний раскрывают связь КПЭ высшего органа управления с экономическими, экологическими и социальными целями. 44 % компаний включают нефинансовые показатели, важные с точки зрения устойчивого развития, в ключевые показатели деятельности [149].

Что касается версий Руководства используемых GRI, компаниями, то данные в России и в мире сопоставимы. В настоящий момент большинство компаний для написания отчета используют версию G 3.1, новая версия стандарта G4 нашла отражение пока только в 9% отчетов, выпущенных в России и в 10% - выпущенных в мире (рисунок 2.13).

–  –  –

Рис. 2.13 - Использование различных версий Руководства GRI в России и мире [источник: разработка автора на основе Sustainability Disclosure Database] 9 декабря 2014 года Всемирный фонд дикой природы (WWF России) и группа Creon Energy представили первый рейтинг экологической ответственности нефтегазовых компаний России.

Расчет рейтинга произведен «Национальным Рейтинговым Агентством» [151]. В выборку рейтинга вошли 19 компаний, лидирующих по объемам добычи нефти и природного газа (добыча от 1,5 млн тонн в год). Основные компании российского нефтегазового сектора сравнивали в категориях:

уровень воздействия компании на окружающую среду;

степень открытости экологически значимой информации;

качество экологического менеджмента компаний (соответствие деятельности компании внутренней и государственной экологической политике, наилучшим стандартам и практикам);

–  –  –

Следует отметить, что, несмотря на то, что представленными рейтингами компаний создается механизм информирования общества, сами компании испытывают затруднения в самооценке своей деятельности в области устойчивого развития на основе результатов рейтингов. Это объясняется рядом причин: недостаточно прозрачной методологией рейтинговой оценки, несопоставимостью данных различных рейтингов, наличием субъективной оценки составителей рейтингов и т.д.

Для того чтобы внешняя оценка была предсказуема для компании и в целях ее повышения, автором разработан и предложен метод оценки уровня зрелости управления устойчивым развитием, который позволяет оценить текущее положение компании, провести отраслевое сравнение и определить возможные зоны для развития компетенций в области управления устойчивым развитием.

Преимущество представленной оценки состоит в том, что она может быть использована внутри самой компании для комплексного анализа по всем трем составляющим устойчивого развития (экономической, социальной, экологической).

Организационно-экономический, экологический и социальный факторы устойчивости в модели предлагается рассматривать на трех уровнях. Первый уровень - уровень используемых в проектах компании ресурсов (использование ресурсов высокой производительности, но с меньшим воздействием на окружающую среду, замена традиционных видов ресурсов альтернативными, потребление ресурсов из возобновляемых источников). Второй уровень уровень организации процессов (определение экологических, социальных, экономических последствий и рисков на начальном этапе проектов, разработка альтернативных сценариев проектной деятельности, непрерывная оценка воздействия проектов).

На третьем уровне рассматривается уже не сама проектная деятельность, а продукты и услуги как ее результат. Учитывается, какие результаты проектов и как будут использоваться после их завершения, что должно быть утилизировано, что может быть использовано другими участниками рынка.

Оценка уровня зрелости осуществляется с использованием матрицы оценки (приложение 1). Каждый фактор (f) на каждом уровне (r) оценивается по семи показателям путем ответа «да/нет».

Расчет индекса зрелости управления устойчивым развитием (Ifr) по фактору f и направлению r представлен формулой 2.6, сводный индекс зрелости (Isd) представлен формулой 2.7:

) 100% = ( (2.6) = [( )/3] /3 (2.7) где Ifr - уровень зрелости по фактору f направления r;

Sifr – ответ «да» по i-му аспекту фактора f направления r;

nfr – количество аспектов фактора f направления r;

Sfr – аспект фактора f направления r, который присутствует в рассматриваемой компании, f (1; 3), r (1; 3).

Критерии в рамках организационно-экономического аспекта оценивают изменение показателей экономической эффективности компании (рост выручки, EBITDA, капитализации и др.), а также качество управления охраной окружающей среды и социальной ответственностью.

По критериям экологического аспекта оценивается масштаб воздействия нефтяной компании на окружающую среду. В частности, показывается степень ущерба природным средам (воздуху, водным ресурсам, земле) в ходе реализации проектов, а также уровень экологичности производств. Составляющие большинства критериев – элементы государственной статистической отчетности в области охраны окружающей среды.

Группа социальных критериев составлялась с учетом требований стандарта GRI, трудового законодательства, рейтингов устойчивого развития. В группе социальных показателей рассматриваются:

обеспечение промышленной безопасности, программы образования и повышения квалификации, социальные гарантии и льготы сотрудникам, благотворительность и некоторые другие параметры, характеризующие уровень социальной ответственности.

Включенные в аспект критерии существенно жестче требований российского природоохранного и трудового законодательства. Однако они являются ведущими мировыми практиками в нефтяном секторе.

Оценка была проведена на примере деятельности ведущих российских нефтяных компаний. Информацией для оценки послужили данные отчетов об устойчивом развитии компаний за 2009- 2013 гг., опубликованные на официальных сайтах компаний.

Результаты расчета индекса зрелости управления устойчивым развитием в исследуемых компаниях представлены в таблице 2.7 и проиллюстрированы на рисунке 2.14.

Таблица 2.7.

Значение индекса зрелости управления устойчивым развитием в компании (Isd ), в % из 100% возможных.

ОАО «АНК ОАО «Газпром ОАО ОАО Год Башнефть» нефть» «Татнефть» «Роснефть»

Уровень зрелости управления

–  –  –

Рис. 2.14—Уровень зрелости управления устойчивым развитием [источник: разработка автора] Оценка уровня зрелости управления устойчивым развитием иллюстрирует положительную динамику наращивания опыта и внедрения лучших практик в данной области среди российских нефтяных компаний, что еще раз подтверждает высокий интерес компаний к вопросам устойчивого развития. В то же время, уровень зрелости рассматриваемых компаний в 2013 г. едва превысил значение в 60%, что свидетельствует о наличии значительного резерва для развития на ближайшие 5 лет.

Более подробно резерв для развития можно рассмотреть с использованием графической интерпретации метода. Если положительные ответы окрашивать более темным цветом в столбце, оставшаяся часть столбца (неокрашенная) на данном уровне оценки соответствует количеству отрицательных ответов и представляет собой резерв для развития.

На рисунке 2.15 представлены результаты оценки уровня зрелости по экологическому фактору. Здесь стоит отметить компанию

–  –  –

Рис. 2.15– Оценка уровня зрелости управления устойчивым развитием по экологическому фактору [источник: разработка автора] Проведенная оценка уровня зрелости управления устойчивым развитием позволила выдвинуть гипотезу о том, что уровень зрелости по экологическому фактору зависит от инвестиций компании в данную сферу, то есть в охрану окружающей среды. Для проверки гипотезы автор построил зависимость между индексом уровня зрелости по экологическому фактору исследуемых в данной главе компаний и составной частью их социально-экологических инвестиций – инвестиций в охрану окружающей среды (Иоос), рисунок

2.16. Линейное уравнение регрессии характеризуется высоким коэффициентом корреляции, что подтверждает выдвинутую гипотезу.

Автор также предположил, что уровень зрелости управления устойчивым развитием (Y) исследуемых в данной главе компаний зависит от показателей социально-экологических инвестиций (х1) и EBITDA (х2).

–  –  –

Выводы по главе 2.

Проведенное в данной главе исследование опыта нефтяных компаний и оценка их уровня зрелости в области управления устойчивым развитием показало, что:

1. российские нефтяные компании в процессе реализации концепции устойчивого развития в основном руководствуются требованиями законодательства. Ими разработаны определенные корпоративные политики и стандарты в сфере ООС, ПБ и КСО, соблюдаются процедуры ОВОС, государственная экологическая экспертиза, экологический мониторинг и контроль. Однако проведение вышеназванных процедур не охватывает все аспекты устойчивого развития полностью. Не существует инструментов, позволяющих оценить уровень интегрирования аспектов устойчивого развития в процессы управления компанией, что затрудняет постановку стратегических целей и определение путей для развития корпоративного управления;

2. по сравнению с российскими, зарубежными нефтяными компаниями накоплен больший опыт в области интегрирования принципов устойчивого развития в процесс управления компанией, в том числе в процессы управления проектами. В них действуют консолидированные системы управления окружающей средой и социальной ответственностью, используются собственные показатели оценки устойчивости проектов, причем оценка проходит на всех стадиях жизненного цикла проекта; также некоторые проекты устойчивого развития реализуются совместно с ведущими международными природоохранными организациями;

3. введенное автором понятие социально-экологических инвестиций и соответствующий показатель эффективности дает возможность компании оценить ее вклад в достижение целей устойчивого развития и определить тот эффект, который компания рассчитывает в результате получить. Также данный показатель может быть использован в целях планирования размера инвестиций с ориентиром на среднеотраслевой уровень;

4. предложенная автором методика оценки уровня зрелости управления устойчивым развитием с использованием разработанной матрицы и расчетом индекса уровня зрелости позволяет компании оценить достигнутый уровень зрелости, определить резерв и пути для возможного развития и роста компетенций, а также фиксировать временную динамику;

5. проведение корреляционного анализа позволило сделать вывод, что, чем выше финансовые результаты деятельности компании, тем больше компания инвестирует в социально-экологические аспекты своей деятельности, тем самым повышая свой уровень зрелости в области устойчивого развития.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО

МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ С УЧЕТОМ

ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

3.1 Организация процесса управления проектами с учетом принципов устойчивого развития Корпоративный центр устойчивого развития и процессы управления проектами (на примере ОАО «АНК «Башнефть») Обеспечение устойчивого развития бизнеса и достижение стратегических целей, возможно лишь при надлежащем учете интересов и ответственном поведении со стороны компании по отношению к ее заинтересованным сторонам. В качестве заинтересованных сторон компания АНК «Башнефть» выделяет те группы лиц, на которые в значительной степени может повлиять деятельность и продукция компании и которые, в свою очередь, могут оказать воздействие на способность компании выполнять свои стратегические цели [36].

Взаимодействие с заинтересованными сторонами регламентируется внутренними документами Компании – «Политикой в области КСО ОАО АНК «Башнефть», Политикой «О взаимодействии ОАО АНК «Башнефть» с некоммерческими организациями», Положением «О комиссии по благотворительности ОАО АНК «Башнефть», Политикой «Взаимодействие с органами власти ОАО АНК «Башнефть», Функциональной стратегией ОАО АНК «Башнефть» в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии, Политикой ОАО АНК «Башнефть» в области охраны труда и промышленной безопасности, Положением «О системе управления охраной труда и промышленной безопасностью» [36, с. 49].

Выстраивание взаимоотношений с заинтересованными сторонами осуществляется на основе принципов корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития, а именно:

следование общепринятым морально-этическим нормам, уважение прав человека и их безусловное соблюдение;

заботу об окружающей среде, учет интересов будущих поколений;

обеспечение безопасности труда и инвестирование в развитие человеческого потенциала;

обеспечение баланса интересов потребителей продукции, местных сообществ и органов власти, общественных организаций, с одной стороны, и акционеров, партнеров, сотрудников компании – с другой;

улучшение качества жизни сотрудников и населения регионов присутствия;

вклад в развитие местных сообществ в регионах присутствия компании, в частности, через благотворительные программы, создание эффективного социального партнерства;

последовательная интеграция КСО и УР в повседневную работу компании и развитие диалога с широким кругом заинтересованных сторон;

повышение информированности сторон, в том числе благодаря доступности и прозрачности информации о компании.

В качестве основных заинтересованных сторон АНК «Башнефть»

рассматривает шесть целевых групп, которые представлены на карте заинтересованных сторон (рисунок 3.2).

–  –  –

Схематично модель взаимодействия подразделений компании с заинтересованными сторонами представлена на рисунке 3.3, который показывает, что обеспечить эффективное управление интересами всех сторон можно только при совершенствовании организационной структуры компании путем создания единого корпоративного цента управления устойчивым развитием.

–  –  –

Как уже отмечалось, принципы устойчивого развития должны быть интегрированы в основные процессы функционирования организации и в частности в процесс управления проектами, путем сбалансированного повышения экономической и социальной эффективности с одновременным снижением негативного воздействия на окружающую среду.

Мероприятия, повышающие устойчивость компании, реализуются в форме проектов, роль которых заключается в заполнении разрыва между целевым и фактическим уровнем устойчивости. В свою очередь проекты являются частью программ устойчивого развития, а программы и отдельные проекты образуют портфель проектов компании. Рассматриваемая совокупность проектов, программ и портфелей вместе с инфраструктурным и организационным обеспечением может быть названа проектной системой компании. Задача управления состоит в том, чтобы настроить проектную систему на повышение уровня устойчивого развития [2].Обеспечением функционирования проектной системы является выполнение отдельных взаимосвязанных процессов управления, которые, в свою очередь, должны обеспечить компании выполнение задач в области устойчивого развития (Рис. 3.4).

–  –  –

Рис. 3.4 - Связь процессов управления проектами с устойчивым развитием [источник: разработка автора] Внедрение принципов устойчивого развития в процессы управления проектами возможно лишь при взаимодействии офиса управления проектами с корпоративным центром устойчивого развития.

Методом эффективного взаимодействия и ведения корпоративных проектов через все описанные выше процессы, по нашему мнению, может служить разработанный Робертом Купером процесс при условии его Stage-Gate («стадии-ворота»), ориентирования на вопросы устойчивого развития.

Sustainable Stage-Gate Process заключается в разделении каждого проекта на этапы (stages) с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку (gate) – официальное совещание при участии корпоративного центра устойчивого развития для оценки ситуации и принятия решений по переходу наследующий этап. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым значениям, в том числе по показателям устойчивого развития.

В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа.

Важно определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Корпоративному центру устойчивого развития необходимо утвердить перечень параметров устойчивого развития для каждой контрольной точки, а также рассмотреть альтернативные варианты реализации проекта и оценить оптимальность выбранного решения с точки зрения повышения общей устойчивости компании.

По мере реализации проекта точность оценки в каждой последующей контрольной точке должна повышаться. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации проекта с учетом его воздействия на окружающую среду и влияния на общество, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер.

Контрольные точки – это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом, обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным способом с учетом поставленных целей устойчивого развития.

Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках корпоративным центром устойчивого развития могут быть привлечены сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. В роли экспертов могут быть консультанты, специализирующиеся в области устойчивого развития. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и проектной группы.

Проводимая таким образом оценка, обеспечивает наличие в контрольной точке необходимой информации для своевременного принятия оптимальных решений и прозрачности хода реализации проекта.

Процесс «стадии-ворота» также предлагается дополнить этапом «внешняя оценка стейкхолдеров», который подразумевает выход процесса управления проектом за рамки компании с привлечением к процедуре оценки различных групп стейкхолдеров (местные сообщества, НКО, государственные органы и др.) путем проведения общественных слушаний, оценки воздействия на окружающую среду и местное сообщество, экспертной оценки. Таким образом, оценка проекта по социо-эколого-экономическим аспектам происходит как «изнутри» так и «извне», что позволит сбалансировать интересы компании и стейкхолдеров в проекте, нивелировать социальные и экологические риски, содействовать повышению корпоративной устойчивости.

Пример использования метода Sustainable Stage-Gate Process в нефтяных компаниях при реализации крупных инвестиционных проектов с участием корпоративного центра устойчивого развития, разработанный автором, представлен на рисунке 3.5.

ЭТАПЫ ПРОЕКТА И РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОГО ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА И ТИПА КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК

УСТАНОВКА ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ В ОБЛАСТИ УР (КЦУР*)

ЭТАПА

ОЦЕНКА УРОВНЯ УСТОЙЧИВОСТИ ПРОЕКТА ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАКЕТА ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ВСЕХ

УСТАНОВКА ПАРАМЕТРОВ УР И КСО КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК

(КЦУР*)

ОЦЕНКА УР ОЦЕНКА УР ОЦЕНКА УР ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ

+/- 50% +/- 30% +/- 10% ОЦЕНКА

СТРАТЕГИЯ И

ОЦЕНКА ПРОЕКТИРОВАНИЕ

АЛЬТЕРНАТИВ И ЗАКАЗ

ВЫБОР РЕАЛИЗАЦИЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ

ОСНОВНОГО

ТЕХНОЛОГИИ

ОБУРОДОВАНИЯ

–  –  –

3.2 Инструменты оценки и отбора проектов в портфель 3.2.1 Скоринг проектов Для того чтобы попасть в контрольную точку первого этапа описанного выше процесса «стадии-ворота» (Sustainable Stage-Gate все потенциальные проекты должны быть оценены Process) Корпоративным центром устойчивого развития с помощью набора последовательных и актуальных критериев устойчивости. В целях проведения такого отбора проектов мы предлагаем методику количественного сравнения проектов согласно величине их предполагаемого вклада в преодоление разрыва между целевым и фактическим уровнем устойчивости компании с использованием модели скоринга.

Скоринг – это модель интегральной оценки (как правило, балльной) проектов по совокупности критериев. Каждый новый проект можно на основании суммы баллов отнести к группе сильно или слабо соответствующих требованиям устойчивого развития.

Могут быть выделены следующие этапы проведения скоринга проектов с позиций устойчивости:

- формирование перечня критериев проекта по трем группам:

экономической, экологической и социальной;

- определение весов важности критериев;

- установление целевых значений критерия;

- присвоение на основе экспертной оценки каждому критерию соответствующего количество баллов в зависимости от вклада критерия в преодоление разрыва между существующим и целевым уровнем устойчивости,

- определение суммы баллов проекта по всем критериям с учетом весов с помощью экономико-математической модели.

С целью определения и дальнейшего выбора наиболее приоритетных проектов был разработан и предложен перечень индикаторов по каждому из трех аспектов (табл. 3.2). Такое разделение, на наш взгляд, позволит компании сфокусироваться на наиболее актуальных для нее сферах и соблюдать при этом необходимый баланс развития.

Таблица 3.2.

Перечень индикаторов для оценки устойчивости проекта [источник: разработка автора] Экономические индикаторы NPV, чистая текущая стоимость проекта, млн. долл. США 1.

PP, период окупаемости, лет 2.

Закупки у местных поставщиков (выполнение СМР 3.

местными подрядчиками), % Инвестиции в основной капитал, млн. долл. США.

4.

Инвестиции в инфраструктуру и услуги, млн. долл. США 5.

Экологические индикаторы Использование материалов из повторной переработки, % 6.

Использование энергии из возобновимых источников, % 7.

Удельное потребление энергии в натуральном выражении, т 8.

у.т./т Доля повторно использованной воды в общем объеме 9.

расхода воды по проекту, %

10. Сохранение биоразнообразия, га

11. Выбросы парниковых газов, т/год (снижение)

12. Выброс загрязняющих веществ в атмосферу, (% снижения)

13. Сбросы сточных вод, (т/год)

14. Объем отходов, т 15. "Опасные" отходы, т

16. Инвестиции в объекты охраны окружающей среды, долл.

США Социальные индикаторы

–  –  –

В ходе проведения экспертного опроса с использованием метода анализа иерархий были определены веса (w) каждого из аспектов в итоговом значении устойчивости (wa). Внутри каждого из аспектов разработаны и предложены целевые значения по каждому из критериев.

При разработке списка критериев результативности проекта в части устойчивого развития автором был проанализирован опыт оценки, используемый рейтингами, инвестиционными фондами и фондовыми индексами (рейтинг WWF, исследование Goldman Sachs, исследование SAM, стандарт GRI, индекс DJSD). Далее выборка экологических показателей была скорректирована с учетом их соответствия формам государственной статистической отчетности, а социальных – в соответствии с возможностями кадрового учета в российских компаниях, в которых отсутствует учет по некоторым социальным показателям в разрезе пола, например, а также в части учета таких критериев, как соблюдение прав человека).

Из числа оставшихся показателей в выборку попали те, что рассчитываются не по компании в целом, а могут быть применимы для конкретного проекта. В связи с тем, что показатели не всегда имеют количественную форму оценки, нами была проведена адаптация предлагаемых критериев для практического использования (приложение 2).

Итоговый уровень по каждому из предлагаемых проектов определялся суммой баллов по всем аспектам с учетом их весов и соотношений фактических и целевых (нормативных) значений отдельных индексов каждого аспекта (табл. 3.3):

ИУП= ( ), (3.1) где ИУП – итоговый уровень проекта (баллы), wa– вес аспекта a, Sia– показатель выполнения целевого индекса i в аспекте a.

Таблица 3.3.

Величины для определения ИУП показатели экономические экологические социальные аспекты аспекты аспекты вес в итоговом Wэконом Wэколог Wсоц значении устойчивости суммарный Si эконом Si эколог Si соц показатель выполнения целевых индексов Приоритетными считаются те проекты, которые набирают максимальную сумму оценок. При более детальном анализе принятых к рассмотрению проектов возможны корректировки в определении важности отдельных критериев внутри каждого из аспектов с уточнением заявленных целевых показателей.

Принцип предложенной оптимизационной модели (модель проектно-портфельной оптимизации) основывается на решении задачи линейного программирования, целевой функцией которой является максимизация уровня устойчивого развития компании.

=, (3.2) ограничения модели:

1. по используемым ресурсам:

, iI суммарный расход ресурса i по всем проектам, принятым в портфель заказов, не может быть больше величины, но не меньше Ai.

2. по максимально возможному количеству проектов в портфеле заказов:

максимальное количество проектов в портфеле заказов не может быть больше величины M.

3. {0,1} jJ Xj может принимать два значения: xj=1, если проект принят, 0если отвергнут;

j– номер проекта принятого к рассмотрению;

J– множество рассматриваемых проектов, jJ;

i–номер ресурса, участвующего в реализации проекта, i=1инвестиции, i=2 – трудовые ресурсы и т.д.;

I – множество участвующих в реализации проекта ресурсов, iI;

неизвестные переменные:

xj – проект вида j, принятый к рассмотрению;

известные величины i, Ai – максимальная и минимальная величина ресурса вида i у компании;

M –максимально возможное количество проектов в портфеле компании;

aij– расход ресурса вида i, необходимый для осуществления проекта j;

wj – сумма баллов по проекту j (итоговый уровень проекта).

Также в модель быть введены ограничения по выполнению проектом той или иной установленной цели компании. Проекты будут включаться в портфель с учетом их соответствия целям t, tT.

3.2.2 Апробация модели скоринга и оптимизации

Для апробации разработанной автором модели было выбрано пять проектов (в приложении 3) химического предприятия – ОАО «Могилев химволокно» – крупнейшего в Европе комплекса, производящего широкий спектр продукции производственнотехнического назначения. ОАО «Могилев химволокно» относится к разряду градообразующих предприятий в Республике Беларусь.

Особенностью предприятия является объединение на одной площадке в единый комплекс производств, связанных технологическим циклом, – от получения исходного сырья (диметилтерефталата, полиэтилентерефталата) до выпуска готовой продукции в виде волокон, нитей, нетканых материалов различного ассортимента и назначения.

Результаты оценки устойчивости проектов по предложенной методике приведены в таблице 3.4. (подробный расчет показателей представлен в приложении №4). Наиболее высокое значение показателя уровня устойчивости демонстрирует проект № 4.

Таблица 3.4.

Построение матрицы проектов.

Аспект (а) Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Проект 5

–  –  –

3.2.3 Балансировка устойчивого портфеля проектов С целью стратегического анализа и планирования автором предлагается сбалансировать проекты в портфеле, исходя из их положения относительно роста доходов компании и выгод для общества. Для этого предлагается построить диаграмму, по вертикальной оси которой отображается рост доходов компании (сумма баллов по экономическому аспекту), а по горизонтальной выгоды для общества, рассчитанные как сумма баллов по социальным и экологическим оценкам. Баллы берутся из расчета ИУП (таблица 3.4).

Сочетание оценок этих показателей даёт возможность классифицировать проекты, выделив четыре типа проектов по их вкладу в устойчивое развитие в зависимости от того, в какой сектор диаграммы они попадут:

–  –  –

нуждаются в проведении трансформации в проекты устойчивого развития за счет улучшения экономических, экологических и социальных показателей (проекты из секторов I, III), а также проекты неустойчивого развития, от реализации которых стоит отказаться (проекты сектора IV).

Для дальнейшей балансировки автор предлагает лицам, ответственным за принятие решений в компании, сформировать целевую структуру портфеля с учетом бизнес-стратегии и стратегии устойчивого развития, определив долю проектов из каждого сектора в портфеле по объему инвестиций (рисунок 3.7).

–  –  –

Рис. 3.7–Пример структуры портфеля проектов компании [источник:

разработка автора] Так как проекты из сектора II максимизируют выгоды, как для компании, так и для ее заинтересованных сторон, автор считает, что аккумулирование большинства проектов по объему инвестиций (60%) в данном секторе будет говорить о сбалансированности портфеля компании. В то время как сосредоточение проектов в секторе IV будет наглядно демонстрировать несбалансированность портфеля компании и необходимость проведения процедур трансформации.

3.3 Стратегия и организация управления портфелем проектов с учетом принципов устойчивого развития Проведение расчетов по оптимизационной модели и главное – их использование на практике – зависят от особенностей стратегического процесса в компании и организации, уже упомянутого, корпоративного центра устойчивого развития.

Выше отмечалось, что портфель проектов призван обеспечить реализацию стратегии компании. Если речь идет об учете устойчивого развития при формировании портфеля, то необходима разработка стратегии, ориентированной на поддержание и повышение уровня устойчивого развития. Такая стратегия направлена на: достижение устойчивого успеха за счет последовательного удовлетворения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон сбалансированным образом; содействие устойчивому социальноэкономическому развитию общества; поддержание репутации компании как социально ответственной; формирование имиджа привлекательного работодателя.

Для крупных нефтяных компаний, реализующих проекты на всех стадиях цепочки создания стоимости (добыча-переработка-сбыт), данная стратегия должна иметь субстратегии повышения устойчивости: развитие ресурса, операций, развитие продукта. Для реализации данных субстратегий необходимо сформировать соответствующие субпортфели проектов Пример субстратегий для нефтяной компании приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Субстратегии устойчивого развития в нефтяной компании Субстратегия - развитие новых регионов добычи;

устойчивого - интенсификация добычи нефти за счет внедрения

–  –  –

В качестве инструмента контроля достижения стратегических целей можно использовать систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).

С помощью системы КПЭ происходит выражение целей и задач в виде конкретного набора измеримых показателей. Это позволяет вести постоянный мониторинг достижения поставленных целей и делает возможным принятие управленческих решений на основе анализа данных этого мониторинга. Система КПЭ тесно связана с системой мотивации персонала, следовательно эффективность достижения стратегических целей устойчивого развития будет зависеть от их отражения в системе КПЭ высшего менеджмента компании.

Таким образом, если принципы устойчивого развития будут учитываться при формировании стратегии и в ключевых проектах компании, будут включены в основные бизнес-процессы на оперативном уровне и закреплены в функционале менеджмента, а достижение результата будет зафиксировано в соответствующих КПЭ, то компания обеспечит себе устойчивый характер развития в долгосрочном периоде (рисунок 3.8).

–  –  –

Рис. 3.8-Триединая концепция обеспечения устойчивого развития (УР) компании [источник: разработка автора] Полнота бизнес-процессов управления портфелем проектов связана с типом организационной модели управления устойчивым развитием в компании.

Функции по деятельности в области устойчивого развития в ОАО «АНК «Башнефть» распределены между органами управления компании и структурными подразделениями, которые действуют в пределах полномочий и компетенций, определенных внутренними документами компании и действующим законодательством.

Основными функциями Совета директоров являются обеспечение защиты и реализации прав акционеров; разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением;

создание эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании. А также системы управления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности компании.

В области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности Совет директоров ежеквартально рассматривает отчеты, содержащие в том числе информацию о ключевых мероприятиях и проектах компании. На каждом заседании заслушиваются и анализируются сообщения о возможных происшествиях в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии за прошедший период, а также произошедших несчастных случаях, если такие имели место. Кроме того, Совет директоров рассматривает и утверждает Отчет об устойчивом развитии ОАО «АНК «Башнефть» за прошедший год и мероприятия в области корпоративной социальной ответственности.

Правление ОАО «АНК «Башнефть» обеспечивает выполнение бизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических вопросов, отвечает за экономическую и информационную безопасность, предварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами. В части охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности Правление предварительно рассматривает вопросы, подлежащие вынесению на заседание Комитета и Совета директоров компании.

Президент является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления Общества, основной задачей которого является осуществление руководства текущей деятельностью компании с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий работников.

Президент является лицом, непосредственно ответственным за реализацию стратегии компании в области охраны, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности. Президент несет ответственность за соблюдение компанией экологических требований.

Можно рассмотреть четыре типа организационных моделей корпоративного центра устойчивого развития: мониторинговую, интеграционно-стратегическую, стейкхолдер-ориентированную и инновационную на примере организационной структуры ОАО «АНК «Башнефть» (рис 3.9).

–  –  –

Мониторинговая модель – самая простая форма организации, создается на начальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание группы сотрудников, занимающихся мониторингом вопросов устойчивого развития и подготовкой отчетности. В части портфеля проектов задача данной группы – мониторинг субпортфелей, анализ их успехов.

В ОАО «АНК «Башнефть» мониторинговые функции выполняет Блок корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти.

Основные задачи

Блока в области устойчивого развития:

1. Консолидирование данных в области устойчивого развития и предоставление информации в рамках подготовки данных нефинансовой отчетности по периметру консолидации компании.

2. Реализация проектов в области взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Разработка инструментов взаимодействия с ними.

3. Повышение транспарентности Общества. Создание благоприятного имиджа компании в профессиональных и деловых кругах путем:

подготовки ежегодного Отчета об устойчивом развитии компании;

внедрения актуальных методик Руководства Глобальной Инициативы по Отчетности в области устойчивого развития Global Reporting Initiative;

мониторинга и использования лучших практик в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития;

участия в круглых столах и рабочих группах делового сообщества по вопросам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.

4. Обеспечение подготовки актуальной информации и проведение консультирования руководства по вопросам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.

Интеграционно-стратегическую модель можно использовать в компаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым развитием. В данной модели вводится штатная позиция менеджера-интегратора устойчивого развития и может быть создан комитет по устойчивому развитию при Совете директоров, а также в составе офиса управления проектами – бизнес-процесс отбора проектов в портфель с учетом их устойчивости. Кроме того в рамках данной модели начинает реально работать уже рассмотренный Sustainable Stage-Gate Process.

Именно такой тип модели управления устойчивым развитием используется в ОАО «АНК «Башнефть».

При Совете директоров ОАО «АНК «Башнефть» функционирует Комитет по охране труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности (Комитет по HSE). Основная задача данного Комитета – обеспечение контроля за ходом выполнения мероприятий в области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности для реализации стратегии и задач компании в этой области [36].

С целью повышения организационной зрелости управления проектами в компании, мы предлагаем проводить заседания Комитета по экспертизе проектов при Совете директоров совместно с представителями Комитета по HSE, либо на постоянной основе включить специалистов по HSE в Комитет по экспертизе проектов.

Основной задачей такого комитета станет формирование портфеля проектов с учетом целей и стратегий устойчивого развития.

С целью интегрирования аспектов устойчивого развития в бизнес-процессы компании предлагаем расширить полномочия Директора по КСО, закрепленного за Блоком корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти, и обеспечить ему сотрудничество с Департаментом по охране труда, промышленной безопасности и экологии, Блоком управления персоналом и другими подразделениями компании для достижения целей и стратегий в области устойчивого развития компании. При реализации таких изменений в компании сформируется корпоративный центр устойчивого развития во главе с Директором по устойчивому развитию.

Третий тип модели – стейкхолдер-ориентированная, предполагает анализ устойчивости и управление ее поддержанием не только по обстоятельствам функционирования самой компании, но также и с учетом интересов ее стейкхолдеров. С этой целью создается аналитическая группа, которая занимается сбором информации в области устойчивости, ее обобщением и анализом в части функционирования отдельныхстейкхолдеров компании, тесно контактирующая с менеджером-интегратором устойчивого развития.

Инновационный тип модели соответствует высокому уровню зрелости управления устойчивым развитием в компании, включает в себя функции предыдущих типов моделей, но ее особенность в том, что деятельность корпоративного центра направлена на реализацию проектов общих ценностей компании и общества, то есть проектов, глубоко интегрированных в бизнес компании и выполняющих цели устойчивого развития.

Система органов корпоративного центра устойчивого развития с соответствующими компетенциями в компании представлена на рисунке 3.10.

–  –  –

Рис. 3.10 - Система органов управления корпоративного центра устойчивого развития [источник: разработка автора] Организационно-стратегическая модель управления устойчивым развитием в компании На основе положений, сформулированных в данной главе, автор предлагает организационно-стратегическую модель управления портфелем проектов в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития, которая представлена на рисунке 3.11.

–  –  –

Рис. 3.11 - Организационно-стратегическая модель управления портфелем проектов в компании с учетом концепции устойчивого развития [источник: разработка автора] Формирование стратегии компании в области устойчивого развития автор предлагает начать с проведения оценки уровня зрелости, чтобы определить зоны, на которые в первую очередь нужно обратить внимание. Для крупных компаний, реализующих проекты на всех стадиях цепочки создания стоимости (добычапереработка-сбыт), стратегия устойчивого развития должна иметь субстратегии повышения устойчивости и соответствующие проекты (субпортфели).

Оценку проектов и принятие решение по ним предлагается осуществлять на основе результатов эконометрического моделирования.

Для формирования портфеля рекомендуется строить диаграмму балансировки, целью которой является определить те проекты, которые могут быть включены в портфель и те, которые попадут в портфель только после проведения трансформации.

Таким образом, портфель корпоративной устойчивости будет сформирован из бизнес-проектов, не противоречащих принципам устойчивого развития и прошедших соответствующую оценку, и проектов корпоративной ответственности, рекомендованных корпоративным центром устойчивого развития.

Непосредственно в процессе управления проектом предлагается использовать модифицированный метод «стадии-ворота» с учетом его ориентации на вопросы устойчивого развития.

Координировать вышеописанные процессы в части бизнеспроектов традиционно предлагается посредством офиса управления проектами, а в части проектов корпоративной ответственности – корпоративного центра устойчивого развития. Последний, в свою очередь, может быть сформирован на основе четырех типов моделей организационной структуры в зависимости от уровня зрелости:

мониторинговой, интеграционно-стратегической, стейкхолдерориентированной, инновационной.

Экспертное исследование возможности и полезности 3.4 использования предложенных инструментов управления проектами с учетом принципов устойчивого развития Целью экспертного исследования, проведенного автором, является изучение возможности и полезности использования предложенных в настоящей диссертации инструментов и методов управления проектами с учетом принципов устойчивого развития в российских компаниях.

Исследование выполнялось путем проведения опроса представителей российских компаний, вовлеченных в деятельность по устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности (анкета приведена в Приложении). К участию в исследовании приглашались лица, ответственные за реализацию концепций УР и КСО в компаниях согласно базе данных Ассоциации менеджеров, информации с корпоративных сайтов и отчетов об устойчивом развитии.

Всего в исследовании приняло участие 25 представителей крупных российских компаний высшего и среднего менеджмента, а также консультанты по вопросам устойчивого развития.

В первом блоке респондентам предлагалось оценить по 5балльной шкале степень возможного использования и полезности предложенных инструментов в своей работе, где максимальное количесво баллов – 5 баллов – означает, что инструмент полезен и может быть использован в области управления проектами с учетом принципов устойчивого развития. Результаты первого блока представлены на рисунке 3.12.

–  –  –

экологических инвестиций компании Метод управления ключевыми проектами компании с учетом принципов устойчивого 4,2 развития (SSGP)

–  –  –

Рис. 3.12– Оценка полезности и возможности использования предложенных инструментов Согласно результатам оценки, каждый из критериев набрал в среднем больше 4 баллов, что свидетельствует о том, что, согласно мнению респондентов, предложенные критерии являются полезными и могут быть использованы специалистами в работе.

Далее респондентам предлагалось оценить важность использования критериев из перечня для оценки проектов с учетом принципов устойчивого развития. Степень важности также измерялась от 0 до 5. Данные критерии были использованы автором в модели оценки устойчивости проектов компании (рисунок 3.13).

По результатам оценки можно сделать вывод, что критерии, выбранные автором для оценки устойчивости, представляют собой обоснованный перечень, являются важными и необходимыми для проведения оценки.

–  –  –

Оценка поставщиков и подрядчиков на соблюдение принципов УР Персонал и охрана труда (создание новых рабочих мест, расходы на 4,5 охрану труда, на обучение) Выбросы загрязняющих веществ (в т.ч. парниковых газов), сбросы сточных вод, объем образования отходов

–  –  –

Экономические показатели (закупки у местных поставщиков, инвестиции в инфраструктуру, в основной капитал, в ООС) Финансовые показатели проекта (NPV, РР)

–  –  –

Выводы по главе 3.

Основные выводы третьей главы можно сгруппировать следующим образом:

деятельность компании в области устойчивого развития 1) подразумевает создание и поддержание баланса интересов всех заинтересованных сторон. Такой баланс могут обеспечить только координированные действия всех подразделений компании во главе с корпоративным центром устойчивого развития;

представленная модификация системы управления проектами 2) раскрывает функционал (Sustainable Stage-Gate Process) корпоративного центра устойчивого развития, а предложенная автором эконометрическая модель показывает за счет чего возможно повысить уровень устойчивого развития компании;

построение диаграммы с использованием предложенной 3) классификации проектов относительно доходов компании и выгод для общества позволяет провести балансировку портфеля на основании формирования целевой структуры портфеля;

разработанная автором модель организационной структуры и 4) стратегии управления проектами с учетом принципов устойчивого развития позволит компаниям на практике применить предложенные инструменты использования проектного подхода в реализации концепции устойчивого развития;

предложенные инструменты и методы управления проектами в 5) компании с учетом принципов устойчивого развития были оценены в ходе анкетирования экспертов и признаны возможными и полезными для использования на практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ существующих подходов к вопросу обеспечения управления проектами с учетом принципов устойчивого развития позволил:

сформулировать основные принципы устойчивого развития, применимые в области управления проектами: (сбалансированной взаимосвязи экономических, экологических и социальных аспектов, долгосрочной перспективы рассмотрения и расширения границ рассмотрения проекта, вовлеченности менеджера проекта в создание устойчивого результата и рост компетенций и профессионализма команды проекта, прозрачности в раскрытии влияния проекта на заинтересованные стороны);

определить недостающие элементы в существующих организационных и эколого-экономических инструментах интеграции принципов устойчивого развития в проектную практику;

сделать вывод, что существующие инструменты, которые применяются в области обеспечения устойчивости, имеют репутационный, мотивационный и стимулирующий характер, но не обеспечивают механизмами совершенствования проектной деятельности.

Предложенная автором методика оценки уровня зрелости управления устойчивым развитием с использованием разработанной матрицы и индекса зрелости (на примере российских вертикально интегрированных компаний) позволяет оценить достигнутый уровень устойчивости компании, определить резерв и пути для возможного развития и роста компетенций, провести бенчмаркинг, а также способствует постановке стратегических целей и определению путей для развития корпоративного управления.

Введенное понятие «социально-экологических инвестиций»



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

Похожие работы:

«Алиев Тимур Мамедович ДИНАМИКА, ПРОТИВОРЕЧИЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА В КАЗАХСТАНЕ (1991-2013 ГГ.) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.14 – Мировая экономика Научный руководитель: доктор экономических наук профессор Фридман Л.А. Москва, 2015 г. Содержание Введение Глава 1. Экономическое развитие Республики...»

«АСАДОВ Али Мамедович КОСВЕННЫЕ (ОПОСРЕДОВАННЫЕ) АДМИНИСТРАТИВНОПРАВОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СФЕРЕ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Специальность: 12.00.14 – административное право; административный процесс ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени доктора юридических наук Научный консультант – доктор юридических наук, профессор, Заслуженный деятель науки Российской Федерации БАХРАХ Демьян Николаевич Челябинск ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.. ГЛАВА 1....»

«БАГАРЯКОВ Алексей Владимирович СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ИНВЕСТИЦИОННОЙ НОЛИТИКИ В РЕГИОНЕ Специальность: 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель СВ. Раевский, доктор экономических наук,...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ШЕВХУЖЕВ ДЕНИС МУХАМЕДОВИЧ МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УЧЕТА И УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ В ВИНОДЕЛЬЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Специальность 08.00.12 – бухгалтерский учет, статистика ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент Н.В....»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Белоусова Елена Александровна Управление транспортным обеспечением объектов ракетнокосмического назначения Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – транспорт)...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«ЧЕРНЯТИН Сергей Викторович МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями) диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Москва – 2014...»

«Батарейный Владимир Геннадьевич Формирование и управление интеллектуальным капиталом российских лизинговых компаний как фактор их инновационного развития 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями) Диссертация на соискание ученой...»

«БАКШИН Сергей Валерьевич УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРИГРАНИЧНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ТЕРРИТОРИЙ (на материалах Приморского края) специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«Фомин Александр Владимирович АКСИОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВОЕННО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫБОРА РОССИЙСКОЙ МОЛОДЕЖИ Специальность 22.00.03 – Экономическая социология и демография Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель – доктор социологических наук, профессор Быченко Ю.Г. САРАТОВ – 20 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 1. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.