WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ ...»

-- [ Страница 4 ] --

«Дикие кошки» имеют высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, данная продукция может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. В данном квадранте находится производимая ОАО «Лато» краска (7). Наличие данного товара на предприятии свидетельствует о возможности получения в перспективе новых «звезд» и «дойных коров». Плитка тротуарная(8) и кирпич(9) в ОАО «Лато» относятся к категории продукции «собаки», которая характеризуется низкими темпами роста и низкой рыночной долей. От нее ОАО «Лато» необходимо избавляться.

Таким образом, матрица БКГ показывает, что продукция предприятия в целом занимает неплохие позиции в отраслевом рынке, однако по некоторым товарам требуется корректировка стратегических действий.

Не менее важным маркетинговым потенциалом является наличие возможности удержания и привлечения новых потребителей. Для удержания существующих клиентов ОАО «Лато» предлагает широкий ассортимент продукции, гибкую систему оплаты за отгруженную продукцию. К постоянным потребителям ОАО «Лато» в 2009-2013 гг. относились ООО «Стройкомреал», ООО «ПСП - Стройснаб», ООО «Технониколь», ОАО «Камснаб», ЗАО «Связьстрой- деталь», ОАО ТК «Рост Регион», ЗАО «Гефест» и ООО «Связьинжиниринг», на долю которых приходилось 38,1% продаж. К потенциальным потребителям продукции ОАО «Лато» следует отнести компании, специализирующиеся на строительстве различных объектов, расположенных в г. Москве и Московской области. Кроме того, в 2015 году ОАО «Лато» в связи с возрастающим спросом на фиброцементную продукцию, планирует увеличивать свое присутствие на рынке навесных вентилируемых фасадов России и СНГ, посредством расширения дилерской сети и увеличения номенклатуры продукции.

Наличие долгосрочных, устойчивых отношений с поставщиками, дистрибьюторами, органами власти как одна из составляющих маркетингового потенциала ОАО «Лато» имеет большое значение для завода. Такие отношения формируются за счет четкого выполнения предприятием своих обязательств, а также стимулирования партнеров посредством предоставления скидок и рассрочек по оплате продукции. В целом диапазон предоставляемых ОАО «Лато» скидок составляет от 3 до 10%. Если предприятие доверяет клиенту, то ему может быть предоставлена отсрочка платежа сроком до 30 дней. Несмотря на использование инструментов стимулирования бизнес-партнеров, систематическая работа по поддержанию долгосрочных отношений с партнерами не осуществляется.

Мало внимания уделяется работе со средними и малыми компаниями, которые только начинают сотрудничать с заводом. Это приводит к тому, что через полгода-год сотрудничества ОАО «Лато» их теряет.

Не менее значимым компонентом маркетингового потенциала являются конкурентные преимущества ОАО «Лато». Предприятие обладает широким ассортиментом асбестоцементной и фиброцементной продукции,

–  –  –

Оценка маркетингового потенциала ОАО «Лато» позволила идентифицировать факторы, способствующие и препятствующие развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности. Так предприятие обладает необходимыми для решения маркетинговых задач материально-техническими и информационными маркетинговыми ресурсами. ОАО «Лато» имеет достаточно низкий уровень потенциала человеческих и финансовых маркетинговых ресурсов, а также потенциала маркетингового планирования. При этом совокупный маркетинговый потенциал ОАО «Лато» ниже, чем у ОАО «Мордовцемент».

Оценка внешних возможностей ОАО «Лато» также позволила выявить факторы, способствующие и препятствующие развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности. Так предприятие реализует достаточно широкий ассортимент продукции и обладает хорошей репутацией на рынке асбестоцементной и фиброцементной продукции. Это позволяет ему удовлетворять потребности целевых клиентов и удерживать имеющиеся рыночные позиции. При этом информационные базы данных ОАО «Лато»

используются при принятии маркетинговых решений недостаточно эффективно, что свидетельствует о слабой структурированности имеющейся информации. Завод не использует должным образом возможности по удержанию клиентов. Осуществляя взаимодействие с бизнес-партнерами, ОАО «Лато» акцентирует внимание на крупных клиентах и не уделяет должного внимания налаживанию и укреплению отношений со средними и малыми компаниями.

Оценить результаты планирования маркетинга в ОАО «Лато» можно по степени достижения маркетинговой цели завода, заключающейся в увеличение объемов продаж асбестоцементной и фиброцементной продукции с 1030 млн. руб. в 2011 году до 1170 млн.руб. к 2013 году Для достижения данной маркетинговой цели руководством предприятия было принято решение о наращивании производственных мощностей. При этом поставленная маркетинговая цель ОАО «Лато» не была полностью достигнута.

Таким образом, оценка маркетингового потенциала исследуемых предприятий показала, что он находится на относительно хорошем уровне.

Согласно проведенной экспертной оценке внутреннего маркетингового потенциала ОАО «Мордовцемент», служба маркетинга обладает необходимыми материально-техническими и информационными ресурсами.

В тоже время не на должном уровне находится потенциал человеческих ресурсов. Сотрудники службы маркетинга имеют низкий уровень компетенций в области маркетинга, и они недостаточно ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, недостаточен также потенциал планирования маркетинга, прежде всего в связи с отсутствием на предприятии системы стратегического планирования маркетинговой деятельности. Потенциал финансовых ресурсов, выделяемых на маркетинг в ОАО «Мордовцемент» не способствуют достижению поставленных целей.

Проведенная оценка маркетингового потенциала с позиции внешних возможностей показала, что маркетологами ОАО «Мордовцемент»

достаточно активно используются базы данных по потребителям, конкурентам, поставщикам. У предприятия налажены длительные устойчивые отношения с бизнес-партнерами. Кроме того, ОАО «Мордовцемент» имеет конкурентные преимущества, связанные с высоким качеством производимой продукции, при относительно невысокой е цене, развитой дилерской сетью и высокой долей рынка. При этом ассортимент производимой предприятием продукции обладает недостаточной глубиной и новизной. Не на должном уровне находятся обслуживание клиентов и коммуникационная политика. Предприятие мало внимания уделяет проведению маркетинговых исследований.

Оценка внутреннего потенциала ОАО «Лато» показала, что предприятие обладает необходимым для решения маркетинговых задач материально-техническими и информационными ресурсами. При этом оно имеет относительно низкий уровень потенциала человеческих, финансовых ресурсов и маркетингового планирования. Внутренний маркетинговый потенциал ОАО «Лато» значительно ниже, чем у ОАО «Мордовцемент».

Оценка рыночных возможностей ОАО «Лато» показала, что продукция предприятия пользуется спросом, завод имеет хорошую репутацию на рынке асбестоцементной и фиброцементной продукции, это позволяет ему удерживать завоеванные рыночные позиции. Однако предприятие не в полной мере использует потенциал внешних возможностей. ОАО «Лато» не уделяет внимания проведению маркетинговых исследований, что не позволяет ему своевременно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, не использует должным образом возможности по удержанию клиентов. Осуществляя взаимодействие с бизнес-партнерами, ОАО «Лато»

акцентирует внимание на крупных клиентах и не уделяет особого внимания налаживанию и укреплению отношений со средними и малыми компаниями.

–  –  –

1. Проведенный анализ маркетинговой деятельности ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато» позволил выявить факторы, способствующие и препятствующие развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности. Так маркетинговые исследования на этих предприятиях проводятся собственными силами маркетологов, что из-за их недостаточной квалификации является сдерживающим фактором. При осуществлении товарной политики оба предприятия ориентируются на удовлетворение потребностей целевых рынков посредством совершенствования имеющейся, а также производства новой продукции, это является способствующим фактором. Анализ ценовой политики ОАО «Мордовцемент» показал, что ценообразование на предприятии осуществляется на основе изучения рыночных ситуаций и цен конкурентов.

Ценообразование в ОАО «Лато» базируется на затратном подходе.

Исследование сбытовой деятельности ОАО «Мордовцемент» позволило сделать вывод о том, что цементная продукция реализуется предприятием через развитую дилерскую сеть, в тоже время ОАО «Лато» использует преимущественно прямой канал сбыта.

На обоих предприятиях недостаточно внимания уделяется использованию современных маркетинговых коммуникаций. Управление маркетинговой деятельностью осуществляется на тактическом и оперативном уровнях, что ограничивает их возможности в области постановки и реализации стратегических целей маркетинга на исследуемых предприятиях.

2. Проведенное исследование организации маркетингового планирования в ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато», позволило сделать следующие выводы: на обоих предприятиях отсутствует системный подход к планированию маркетинга, не разрабатываются формализованная маркетинговая стратегия и стратегический план маркетинга. На тактическом уровне планирование маркетинга осуществляется в рамках основных направлений комплекса маркетинга.

3. Проведенная оценка маркетингового потенциала исследуемых предприятий позволила выявить факторы, способствующие и препятствующие развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности. Согласно экспертной оценке внутреннего маркетингового потенциала ОАО «Мордовцемент», служба маркетинга обладает необходимыми материально-техническими и информационными ресурсами.

В тоже время не на должном уровне находится потенциал человеческих ресурсов. Потенциал финансовых ресурсов, выделяемых на маркетинг в ОАО «Мордовцемент» недостаточен для достижения поставленных стратегических целей. Оценка маркетингового потенциала с позиции внешних возможностей показала, что маркетологами ОАО «Мордовцемент»

достаточно активно используются базы данных по потребителям, конкурентам, поставщикам. У предприятия налажены длительные устойчивые отношения с бизнес-партнерами. Кроме того, ОАО «Мордовцемент» имеет конкурентные преимущества, связанные с высоким качеством производимой продукции, при относительно невысокой е цене, развитой дилерской сетью и высокой долей рынка. При этом ассортимент производимой предприятием продукции обладает недостаточной глубиной и новизной. Не на должном уровне находятся обслуживание клиентов и коммуникационная политика. Предприятие мало внимания уделяет проведению маркетинговых исследований.

Оценка внутреннего потенциала ОАО «Лато» показала, что предприятие обладает необходимым для решения маркетинговых задач материально-техническими и информационными ресурсами. При этом оно имеет относительно низкий уровень потенциала человеческих, финансовых ресурсов и маркетингового планирования. Оценка рыночных возможностей ОАО «Лато» показала, что продукция предприятия пользуется спросом, завод имеет хорошую репутацию на рынке асбестоцементной и фиброцементной продукции, это позволяет ему удерживать завоеванные рыночные позиции. Однако предприятие не в полной мере использует потенциал внешних возможностей. ОАО «Лато» не уделяет внимания проведению маркетинговых исследований, что не позволяет ему своевременно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, не используются также возможности по удержанию клиентов. Осуществляя взаимодействие с бизнес-партнерами, ОАО «Лато» акцентирует внимание на крупных клиентах и не уделяет особого внимания налаживанию и укреплению отношений со средними и малыми компаниями.

Глава 3. Формирование системы стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов.

3.1 Обоснование стратегических целей и альтернативных вариантов маркетинговых стратегий исследуемых предприятий.

Для удержания существующих и улучшения позиций на рынке в будущем любому предприятию необходимо иметь перспективное видение, на основе которого оно будет осуществлять постановку стратегических целей. Выбор стратегических целей зависит от рыночной позиции предприятия, его человеческого, производственного, технического и финансового потенциалов, а также политической ситуации в стране, состояния экономики, культурной среды и других факторов. Постановке стратегических целей, поэтому предшествует проведение SWOT-анализа.

SWOT-анализ для формулирования стратегических целей нами проведен применительно к исследуемым предприятиям строительной индустрии ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато» на основе данных, представленных в аналитической части диссертационного исследования. Матрица SWOTанализа для ОАО «Мордовцемент» отражена в таблице 31.

Для поля СИВ разрабатываются мероприятия по реализации возможностей с использованием сильных сторон предприятия. С учетом скомбинированных пар (1+6; 2+1,2,6; 3+7,8; 4+5) на привлечении внешних инвестиций в ОАО «Мордовцемент», на наш взгляд, скажется хорошая репутация завода на рынке цемента РФ. Кроме того, для реализации возможности по освоению новых рынков сбыта, завод обладает широким ассортиментом продукции, имеющей относительно высокое качество.

Наличие развитой сбытовой сети, включающей официальных дилеров ОАО «Мордовцемент» также способствует более полному использованию возможностей по освоению новых рынков.

Таблица 31 – SWOT-анализ деятельности ОАО «Мордовцемент».

–  –  –

Увеличение производственных мощностей, посредством использования современного оборудования, позволит наращивать объемы производимой продукции, что в свою очередь, будет способствовать более полному удовлетворению потребностей целевых потребителей. Росту объемов продаж будет способствовать наличие дочерних предприятий у ОАО «Мордовцемент».

Для пар поля СЛВ (2+1,2) мероприятия по использованию возможностей среды для преодоления слабых сторон организации предусматривают, что неравномерная загрузка производственных мощностей и сезонность спроса на цементную продукцию могут быть компенсированы посредством освоения новых рынков сбыта в регионах с климатическими условиями, располагающими к стабильному и круглогодичному использованию цемента.

Пары поля СИУ (2+1,2,3,6,7,8; 3+9) предусматривают использование сильных сторон для нейтрализации угроз. Так, относительно высокое качество и широкий ассортимент продукции, а также высокая квалификация сотрудников завода, способствуют обеспечению возможности ОАО «Мордовцемент» успешно конкурировать как с отечественными, так и зарубежными производителями цемента. Кроме того, создание дочерних предприятий и увеличение количества дилеров позволит ОАО «Мордовцемент» сохранить конкурентные позиции на рынке цемента РФ, несмотря на появление новых конкурентов. Проблема возможного снижения покупательской способности клиентов может быть решена за счет использования механизмов гибкого ценообразования.

Пары поля СЛУ (1,2+2,3,4) характеризуют потенциальные угрозы. Для их предотвращения должны быть разработаны мероприятия, позволяющие устранить слабые стороны. Специалистам отдела маркетинга и продаж ОАО «Мордовцемент» необходимо постоянно повышать свою квалификацию, так как от принимаемых ими решений во многом зависит эффективность функционирования завода, как на рынке цемента Республики Мордовия, так и РФ. Также для снижения влияния сезонности спроса, предприятию необходимо обеспечить равномерную загрузку производственных мощностей, посредством предварительного сбора заявок от покупателей цементной продукции. Кроме того, для соблюдения сроков поставки продукции по заключенным договорам, предприятию следует, арендовать у ОАО «РЖД» большее количество подвижного состава.

Внешняя среда предприятия

–  –  –

Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Мордовцемент»

Стратегические маркетинговые цели ОАО «Мордовцемент»:

- увеличение доли завода на рынке цементной продукции РФ с 7,1% в 2013 году до 9,5% к 2019 году;

- доведение доли лояльных дилеров с 70% в 2013 году до 85% к 2019 году.

Альтернативные варианты маркетинговых стратегий ОАО «Мордовцемент»:

- стратегия глубокого проникновения на рынок;

- стратегия концентрации усилий на целевых рынках.

Управленческая подсистема - руководство ОАО «Мордовцемент»

Рисунок 26 – Содержание процессной подсистемы системы стратегического планирования маркетинговой деятельности ОАО «Мордовцемент».

Проведенный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также оценка возможностей и угроз позволили обосновать следующие стратегические цели для ОАО «Мордовцемент»:

- увеличение доли завода на рынке цементной продукции РФ с 7,1% в 2013 году до 9,5% к 2019 году;

- доведение доли лояльных дилеров с 70% в 2013 году до 85% к 2019 году.

Достижение первой стратегической цели возможно при решении ряда задач и наличии необходимых ресурсов. Увеличения доли рынка ОАО «Мордовцемент» до 9,5% к 2019 году может быть достигнуто за счет расширения производства на основе использования передовых технологий и повышения производительности труда с 2378 тонн/чел. в 2014г. до 3585 тонн/чел. в 2019 году. Кроме того, потребуется также повышение качества и расширение ассортимента продукции. Доведение уровня лояльности дилеров с 70% в 2013 году до 85% к 2019 году предусматривает удержание существующих и привлечение новых дилеров ОАО «Мордовцемент».

Стратегические цели и задачи ОАО «Мордовцемент» представлены на рисунках 26 и 27.

Предприятие имеет хороший ресурсный потенциал для увеличения к 2019 году своей доли на рынке цементной продукции на 2%. Учитывая динамичный рост рынка цемента и его потенциальную емкость в Российской Федерации, а также хорошую материально-техническую базу, наличие финансовых ресурсов, ОАО «Мордовцемент» имеет возможности для достижения этой стратегической цели. Предприятию целесообразно при этом сконцентрировать свои усилия на наращивании объемов продаж цемента марки ЦЕМ I 42,5Б, так как это один из самых перспективных рыночных сегментов и у предприятия имеются определенные конкурентные преимущества по выпуску данной марки цемента.

Положение ОАО «Мордовцемент» на рынке цемента в России свидетельствует о невозможности стать лидером в рамках национального рынка цемента. Однако, ОАО «Мордовцемент» обладает внутренними возможностями оставаться вторым крупным игроком на российском рынке цемента, увеличив свою рыночную долю. Для достижения этой цели ОАО «Мордовцемент» необходимо решить следующие задачи: модернизация производства за счет приобретения современного оборудования, повышение производительности труда, качества продукции и расширение ее ассортимента.

–  –  –

Рисунок 27 – Стратегические цели и задачи ОАО «Мордовцемент» на 2015гг.

Так решение задачи по техническому обновлению основных производственных фондов, ОАО «Мордовцемент» планируется осуществить посредством приобретения современного оборудования, позволяющего увеличить объем производства цементной продукции при одновременном снижении производственных издержек. Кроме того, ОАО «Мордовцемент»

необходимо повышать квалификацию работников посредством их обучения, а также приема на работу специалистов с высшим образованием. Это наряду с использованием современного оборудования и высокопроизводительных технологий будет способствовать росту производительности труда и увеличению объемов производства цементной продукции.

От качества продукции в значительной мере зависит спрос на нее.

Продукция завода имеет относительно высокое качество в силу эффективной системы контроля качества, однако возрастающая конкуренция и вступление России в ВТО требуют особого внимания к решению этой задачи. Также для увеличения доли на рынке цемента РФ ОАО «Мордовцемент» на основе постоянного мониторинга потребителей, входящих в целевые сегменты, следует решить задачу, связанную с расширением ассортиментного ряда продукции. Для этого следует организовать выпуск новых продуктов, ориентированных на потребности целевых клиентов, таких как цемент марки ЦЕМ I 52,5 Н. Для обеспечения стабильности продаж, разработку данного товара целесообразно начинать до того, как ранее выпущенный на рынок товар вступит в стадию зрелости.

Для достижения второй цели ОАО «Мордовцемент», которая заключается в увеличение доли лояльных дилеров, планируется принять меры по сохранению существующих и осуществлять поиск новых дилеров.

Задачи по удержанию существующих и поиску потенциальных дилеров в ОАО «Мордовцемент» должны решать сотрудники отдела маркетинга. В Центральном и Приволжском федеральных округах маркетологи ОАО «Мордовцемент» сначала должны сформировать базу данных о потенциальных потребителях посредством сбора первичной и вторичной информации о ведущих строительных компаниях, расположенных в этих округах, затем провести их сегментацию по различным критериям, чтобы оценить выгодность сотрудничества с ними. Затем ОАО «Мордовцемент»

необходимо будет разработать план позиционирования своей продукции на выбранных в ЦФО и ПФО сегментах.

Для достижения поставленных стратегических целей ОАО «Мордовцемент» необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая должна отвечать принципам оптимальности при ограниченности

–  –  –

Рисунок 28 – Матрица выбора маркетинговой стратегии.

В условиях изменяющейся рыночной среды и высокой конкуренции предприятию целесообразно использовать стратегию глубокого проникновения на рынок. Глубокое проникновение на рынок предполагается обеспечить: за счет активного использования эффективно функционирующей сбытовой сети, привлечения покупателей предприятий-конкурентов посредством предоставления более выгодных условий приобретения продукции, активизации рекламных мероприятий, направленных на увеличение осведомленности как о существующих продуктах ОАО «Мордовцемент», так и о новых. Для реализации стратегии глубокого проникновения на рынок предприятию необходимо провести следующие мероприятия: приобрести и установить новое оборудование по добыче сырья

–  –  –

Предложенные мероприятия по реализации стратегии глубокого проникновения на рынок потребуют вложения значительных средств.

Проведенное исследование показало, что ОАО «Мордовцемент» имеет финансовые возможности для реализации предусмотренных мероприятий, поскольку совокупные затраты на их реализацию за 2015-2019 гг. составят 762,7 млн.руб., то есть всего 4,7% от годовой выручки предприятия в 15994 млн.руб.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий по реализации стратегии глубокого проникновения на рынок был проведен расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД). При оценке эффективности предложенных мероприятий соизмерение разновременных показателей осуществлялось посредством приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Коэффициент дисконтирования отражает прогнозную ставку инфляции (I), которая составляет в год, размер ставки 6,60%

–  –  –

Как видно из таблицы 33, ЧДД в целом, соответствует условию ЧДД 0 на третий год реализации мероприятий по осуществлению стратегии глубокого проникновения на рынок. Это свидетельствует о том, что период

–  –  –

Альтернативным вариантом для ОАО «Мордовцемент» может быть стратегия концентрации усилий на целевых рынках, которая предполагает работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами. Это обусловлено тем, что ОАО «Мордовцемент» планирует специализироваться на производстве портландцемента ЦЕМ и портландцемента с I минеральными добавками ЦЕМ II, имеющих высокий спрос у потребителей, расположенных в Центральном и Приволжском федеральных округах, а также увеличить долю лояльных клиентов, приобретающих данную

–  –  –

Из таблицы 37 видно, что внутренняя норма доходности с каждым последующим годом увеличивается, это свидетельствует об эффективности мероприятий по реализации стратегии концентрации усилий на целевых рынках.

Таким образом, проведенные расчеты эффективности реализации стратегии глубокого проникновения на рынок и концентрации усилий на целевых рынках показали, что наиболее приемлемой для ОАО «Мордовцемент» является стратегия глубокого проникновения на рынок, так как она может обеспечить более высокие ЧДД и ИД при более коротком сроке окупаемости.

Также выбор стратегии глубокого проникновения на рынок определяется рядом факторов (таблица 38).

Таблица 38 - Факторы, обусловливающие выбор ОАО «Мордовцемент»

стратегии глубокого проникновения на рынок.

Факторы внешней среды Внутренние возможности организации, обусловливающие организации для реализации выбор маркетинговой стратегии маркетинговой стратегии

1.ОАО «Мордовцемент» функционирует в 1. ОАО «Мордовцемент» располагает отрасли, с высокими темпами роста, что необходимыми производственными создает предпосылки для наращивания мощностями, финансовыми и производственных мощностей. человеческими ресурсами.

2. Завод имеет хорошую репутацию и его 2. Относительно высокое качество продукция пользуется спросом, что производимой продукции.

позволяет выводить на рынок новую продукцию.

3. Имеется платежеспособный спрос на цементную продукцию как в Республике Мордовия, так и в других регионах РФ.

Стратегия глубокого проникновения на рынок в условиях ограниченности ресурсов позволит ОАО «Мордовцемент» увеличить объемы продаж, рост рыночной доли и усилить конкурентные позиции предприятия.

Обоснование стратегической цели и задач развития ОАО «Лато»

обусловлено высоким уровнем нестабильности на рынке асбестоцементной продукции, ежегодным сокращением рынка шифера РФ на 1-2%, динамичным развитием рынка других кровельных материалов (профнастил, металлочерепица) и ограниченностью имеющихся у ОАО «Лато» ресурсов.

Для определения стратегических целей и задач предприятия нами был проведен SWOT - анализ (таблица 39).

Для поля СИВ (1+1,2,5; 2+5,6,7; 3+2,6; 4+3,7) следует разрабатывать мероприятия по реализации возможностей с использованием сильных сторон. Устойчивые отношения с поставщиками сырья и известность предприятия, а также широкий ассортимент продукции дают возможность выхода на новые рынки сбыта и привлечения к сотрудничеству новых клиентов. Реализации возможностей ОАО «Лато» по внедрению нового оборудования будет способствовать такая сильная сторона предприятия, как устойчивые отношения с поставщиками оборудования.

Таблица 39 – SWOT-анализ деятельности ОАО «Лато».

–  –  –

Для пар поля СЛВ (1+1,3; 2+3; 3+1,2; 4+1,3) предусматривается использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации. Так, выходу на новые рынки сбыта будут способствовать развитие дилерской сети и увеличение объемов отгрузки продукции завода, что в свою очередь позволит снизить издержки производства. Снижению издержек производства будет также способствовать приобретение нового оборудования.

Исходя из пар поля СИУ, основные угрозы для завода, могут быть связаны со снижением размеров спроса или с ростом себестоимости продукции.

Угрозу увеличения стоимости сырья ОАО «Лато» может уменьшить, используя партнрские отношения с поставщиками сырья, такими как ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Асбест». Сезонные спады в продажах и угрозы потери рынков сбыта ОАО «Лато» может смягчить посредством накопленного опыта производства и продаж асбестоцементной продукции, а также применяя индивидуальный подход к клиентам.

Пары поля СЛУ (1+3; 3,4+3,4,5) характеризуют потенциальные угрозы.

Для их ослабления разрабатываются соответствующие мероприятия. Для успешной конкуренции с зарубежными фирмами ОАО «Лато» необходимо повышать качество продукции и развивать дилерскую сеть. Снижение издержек производства потребует обновления оборудования, внедрения новых технологий.

Исходя из имеющихся возможностей генеральной стратегической целью ОАО «Лато» является сохранение достигнутых позиций на отечественном рынке асбестоцементной продукции (Приложение Р). Для этого ОАО «Лато» необходимо осуществлять постоянный мониторинг рынка и поиск новых клиентов, как среди отечественных, так и иностранных компаний, а также принимать меры по удержанию постоянных потребителей и налаживанию долгосрочных отношений с ними. Для е достижения предприятию необходимо повысить качество выпускаемой продукции и выводить на рынок новые продукты.

–  –  –

Стратегические маркетинговые цели ОАО «Лато»:

- сохранение 8% доли рынка шифера и 17% доли рынка хризотилцементных труб за 2015-2019 гг.

Альтернативные варианты маркетинговых стратегий ОАО «Лато»:

- стратегия удержания существующих рыночных позиций;

- стратегия снижения издержек.

Управленческая подсистема - руководство ОАО «Лато»

Рисунок 29 – Содержание процессной подсистемы системы стратегического планирования маркетинговой деятельности ОАО «Лато.

В соответствии с генеральной целью, к основной стратегической цели, которую необходимо достичь ОАО «Лато» можно отнести: сохранение 8% доли рынка шифера и 17% доли рынка хризотилцементных труб за 2015гг. (рисунок 29).

Для достижения этой цели ОАО «Лато» необходимо увеличить производственные мощности и модернизировать производство за счет закупки нового оборудования, повысить производительность труда.

Одной из важных стратегических задач, стоящих перед ОАО «Лато» в связи с высокой степенью износа основных производственных фондов (около 38%) является приобретение нового оборудования. Также для повышения производительности труда необходимо повысить квалификацию персонала.

Для решения задачи по удержанию существующих и поиска новых потребителей маркетологам ОАО «Лато» необходимо использовать индивидуальный подход к каждому клиенту, выходить на новые рынки сбыта.

От качества продукции в значительной мере зависит спрос на нее.

Однако продукция завода имеет относительно невысокое качество в силу неэффективной системы контроля качества и устаревшего оборудования. В связи с этим важной задачей ОАО «Лато» является повышение качества выпускаемой продукции за счет оснащения предприятия новым оборудованием, повышения уровня контроля за качеством продукции, а также внедрения системы стимулирования сотрудников завода, направленной на рост качества.

Исходя из внутренних возможностей предприятия и рыночного спроса, руководство ОАО «Лато» должно решить задачу, связанную с расширением ассортиментного ряда асбестоцементной продукции.

На основе поставленной стратегической цели и задач ОАО «Лато»

необходимо выбрать наиболее приемлемую маркетинговую стратегию.

На наш взгляд, ОАО «Лато» для достижения поставленной стратегической цели может использовать стратегию удержания существующих рыночных позиций или стратегию снижения издержек. Так стратегию удержания существующих рыночных позиций предприятие может реализовать благодаря ориентации на максимальное удовлетворение потребностей существующих и потенциальных потребителей на занимаемых рынках посредством производства новых, а также совершенствования уже имеющихся продуктов. Реализация данной стратегии потребует осуществления ряда мероприятий, представленных в таблице 40.

–  –  –

Как видно из таблицы 41, ЧДД по мероприятиям в целом, отвечает условию ЧДД 0 на четвертый год реализации предложенных мероприятий.

ЧДД комплекса мероприятий за 5 лет реализации нарастающим итогом составит 79,8 млн.руб., что свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

ИД = 212,6 / 132,8 = 1,60

–  –  –

ВНД,% Х Х Х 11,45 26,59 Проведенные расчеты эффективности предложенных ОАО «Лато»

стратегий удержания существующих позиций и снижения издержек свидетельствуют, что наиболее приемлемой для ОАО «Лато» является стратегия удержания существующих рыночных позиций, так как мероприятия по ее реализации обладают более быстрой окупаемостью, а также более высоким чистым дисконтированным доходом, индексом доходности и внутренней нормой доходности.

Возможность реализации стратегии удержания существующих позиций также может быть обоснована следующими факторами (таблица 46).

Таблица 46 – Факторы, обусловливающие возможность выбора стратегии удержания существующих позиций ОАО «Лато» на рынке асбестоцементной продукции РФ.

Факторы внешней среды Внутренние возможности предприятия, обусловливающие предприятия для реализации выбор стратегии стратегии

- ОАО «Лато» функционирует в - предприятие имеет резерв отрасли, имеющей тенденцию к производственных мощностей;

снижению; - наличие человеческих ресурсов,

- хризотилцементные трубы и а также научно-исследовательских плоский шифер пользуются разработок в области производства хорошим спросом у клиентов; асбестоцементной продукции.

- совершенствование имеющихся асбестоцементных продуктов позволит удержать существующих и привлечь новых потребителей Результаты расчетов эффективности от реализации предложенных маркетинговых стратегий для ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато», на основе прогнозируемой оценки доходов и расходов, представлены в таблице 47.

–  –  –

Таким образом, проведенный оценка рыночных SWOT-анализ, возможностей ОАО «Мордовцемент» и ОАО «Лато», позволили разработать и обосновать стратегические цели маркетинга исследуемых предприятий до 2019 года. Достижение поставленных целей возможно посредством реализации предложенных альтернативных вариантов маркетинговых стратегий: ОАО «Мордовцемент» может использовать стратегии глубокого проникновения на рынок и концентрации усилий на целевом рынке.

Учитывая наличие развитой сбытовой сети, хорошего спроса на производимую предприятием продукцию, а также сформированного имиджа на цементном рынке РФ наиболее приемлемой для данного предприятия будет стратегия глубокого проникновения на рынок. Для ОАО «Лато»

согласно результатам проведенного анализа, возможно применение стратегии удержания существующих на рынке позиций и стратегии снижения издержек. Первая стратегия, ориентированная на удержание существующих рыночных позиций завода в условиях постоянного изменения в потребительских предпочтениях и высокой конкуренции в отрасли, является, с нашей точки зрения, более предпочтительной. При этом комплекс мероприятий, связанных со снижением издержек может быть использован и при выборе первого варианта маркетинговой стратегии.

3.2 Оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей исследуемых предприятий.

–  –  –

ОАО «Мордовцемент» планирует увеличение размеров добычи всех видов сырья, необходимого для роста объемов производства цемента. Также планируется повышение выработки электроэнергии собственной электростанцией до 120 млн. кВт. к 2019 году, что приведет к снижению издержек производства и себестоимости готовой продукции. Кроме того, в 2015-2019 гг. планируется приобретение современного оборудования,

–  –  –

Данные таблицы 50 свидетельствуют о том, что основной объем продаж планируется на марку ЦЕМ I 42,5 Б. В 2019 году объемы е продаж должны составить 9235 млн.руб, так как данная марка наиболее востребована

–  –  –

Данные таблицы 51 свидетельствуют о том, что значительную часть доходов 3221 млн.руб или 90,7% в 2019 г. ОАО «Мордовцемент» планирует получить от реализации цемента марок ЦЕМ I 42,5Б, ЦЕМII/А-П32,5Н, ЦЕМ II/42,5Н, ЦЕМ I 42,5 Н. Это обусловлено прогнозируемым ростом спроса на данные марки цемента со стороны фирм реализующих строительные проекты в различных регионах РФ. Также планируемые доходы, могут быть, обеспечены за счет выпуска цемента ЦЕМ I 52,5Н с более высокими качественными параметрами.

В осуществлении всех видов деятельности важную роль играют человеческие ресурсы. Общая численность персонала ОАО «Мордовцемент»

на 1.01.2013 года составила 2105 человек, в том числе: по основным видам деятельности - 2020 человек и по вспомогательным и обслуживающим - 85 человек. Фонд начисленной заработной платы на 1.01.2013 года составил 554,9 млн. рублей, среднемесячная заработная плата - 23725 рублей.

–  –  –

Как видно из приведенных данных, численность персонала за 2015гг. должна возрасти на 220 человек, в том числе по основным видам деятельности на 180 человек. Фонд оплаты труда планируется увеличить на 134 млн.руб. Кроме того, предусматривается рост выработки на 1-го работника с 8,0 млн.руб в 2015 году до 8,8 млн.руб в 2019 году. Кадровой политикой ОАО «Мордовцемент» в 2015-2019гг. предусматривается увеличение доли сотрудников с высшим профессиональным образованием.

–  –  –

Из таблицы 53 видно, что за 2015-2019 гг. размер выручки от продаж по основным видам деятельности планируется увеличить на 3,6 млрд.руб. за счет роста заказов продукции ОАО «Мордовцемент» на строительные объекты РФ. К 2019 году прогнозируется довести чистую прибыль до 2150 млн.руб, рентабельность продаж до 13,5%. Анализируя коэффициенты ликвидности, можно сделать вывод о том, что за 2015-2019 гг. у исследуемого предприятия будет возможность расплатиться текущими активами по своим обязательствам, так как значение коэффициента текущей ликвидности прогнозируется больше 2,0. Коэффициент быстрой ликвидности должен быть не менее 1,0. У исследуемого предприятия планируется его довести с 0,89 в 2015 году до 1,1 в 2019 году. Оптимальное значение показателя абсолютной ликвидности - не менее 0,2. Согласно данным таблицы, этот показатель у ОАО «Мордовцемент» в 2019 году составит 2,17 т.е находится в пределах установленной нормы, что свидетельствует о том, что у предприятия имеется достаточное количество наличных денежных средств. Коэффициент автономии не должен быть ниже значения 0,5. У исследуемого предприятия прогнозируется его увеличение с 0,64 в 2015 году до 0,82 в 2019 году, т.е доля собственного капитала достигнет 82%.

Оценить информационные ресурсы с точки зрения достижения стратегических целей можно рассмотрев их состояние на исследуемом предприятии. ОАО «Мордовцемент» полностью оснащено компьютерами и оргтехникой, однако современные электронные технологии воспринимаются преимущественно как средства обработки данных, способствующие автоматизации и приведению информации к более универсальному виду.

При создании информационных баз данных основной акцент делается на сборе сведений о существующих и потенциальных потребителях. База данных о клиентах позволяет устанавливать долговременные отношения с ними, более эффективно реагировать на изменение их потребностей, проводить мероприятия по стимулированию сбыта и т. д.

Для получения вторичной информации при проведении маркетинговых исследований в ОАО «Мордовцемент» используют ресурсы сети Интернет;

статистические сборники; внутреннюю отчетность предприятия и др.

Первичная информация собирается посредством опроса ключевых клиентов и дилеров завода, а также на основе наблюдения за процессами, происходящими как во внутренней, так и во внешней среде предприятия. Оценив имеющиеся в распоряжении ОАО «Мордовцемент» информационные ресурсы можно сделать вывод о том, что их умелое использование должно позволить предприятию достичь поставленных стратегических целей.

Наряду, с оценкой имеющихся у предприятия ресурсов необходимо также обосновать его рыночные возможности для достижения стратегических целей. К основным рыночным возможностям, выявленным на основе SWOTанализа, проведенного в параграфе 3.1, относятся: увеличение спроса на производимую продукцию, освоение новых рынков сбыта, повышение рыночной доли, привлечение внешних инвестиций для улучшения рыночных позиций предприятия.

Для реализации возможности по освоению новых рынков сбыта, ОАО «Мордовцемент» обладает развитой сбытовой сетью, состоящей из официальных дилеров, реализующих около 75% продукции завода и проводящих собственными силами поиск потенциальных клиентов. Наличие широкого ассортимента и относительно высокое качество продукции также обеспечивают хорошие рыночные возможности.

Предприятие также имеет возможности, связанные с наращиванием спроса на производимую продукцию и рыночной доли. Этому будут способствовать: вывод на запланированную мощность завода по производству цемента сухим способом, расположенного в Чамзинском районе Республики Мордовия, а также строительство завода сухого способа производства цемента мощностью 1,2 млн. тонн цемента в год в п. Сенгилей Ульяновской области. Возможность привлечения внешних инвестиций для улучшения рыночных позиций ОАО «Мордовцемент» может быть реализована за счет его инвестиционной привлекательности и положительного имиджа завода.

Оценка ресурсного потенциала и рыночных возможностей исследуемых предприятий строительной индустрии была проведена нами с привлечением 12 специалистов ОАО «Мордовцемент» и 6 специалистов ОАО «Лато» в феврале 2013 года. Учитывая многообразие рассмотренных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на развитие исследуемых предприятий, трудность их оценки при расчете ресурсного потенциала и рыночных возможностей, нами предложена методика их балльной оценки.

Оценка составляющих элементов ресурсного потенциала и рыночных возможностей осуществлялась по шкале от 0 до 10 баллов. Весовой

–  –  –

Таким образом, совокупный ресурсный потенциал, составил 7,3 балла, что согласно разработанной методике соответствует хорошему уровню ресурсного потенциала и рыночных возможностей. Это подтверждается наличием у ОАО «Мордовцемент» необходимых для достижения поставленных стратегических целей материальных ресурсов и производственных мощностей, способных обеспечить необходимый рост производства цементной продукции. О наличии устойчивого финансового потенциала свидетельствует прогнозируемый рост выручки, чистой прибыли и рентабельности продаж. Информационно-технический потенциал характеризуется наличием баз данных о потребителях, конкурентах, поставщиках, а также успешным функционированием локальной компьютерной сети, обеспечивающей взаимодействие между функциональными службами завода. В тоже время у предприятия относительно низкая доля работников с высшим образованием и значительная текучесть кадров.

Оценка рыночных возможностей ОАО «Мордовцемент» показала, что благодаря развитой дилерской сети завод может осваивать новые рынки сбыта. Наращивание производственных мощностей позволит удовлетворить возрастающий спрос на цементную продукцию и увеличить долю ОАО

–  –  –

Из таблицы 55 видно, что ОАО «Лато» планирует закупку цемента к 2019 году до 250 тыс.тонн и асбеста до 1,2 млн. тонн., а также приобретение в 2015-2019 гг. основного и вспомогательного оборудования на 500 млн. руб., позволяющего увеличить объем производимой асбестоцементной и фиброцементной продукции, а также повысить е качество.

Одним из наиболее важных материальных ресурсов ОАО «Лато»

являются современные производственные мощности. Они позволяют заводу наращивать объемы производства продукции, снижать издержки и создавать предпосылки для успешной ценовой конкуренции. Показатели, характеризующие потенциал производственных мощностей ОАО «Лато»

представлены в таблице 56.

Таблица 56 - Прогнозная оценка производственного потенциала ОАО «Лато».

–  –  –

Данные таблицы 56 свидетельствует о том, что основное внимание при наращивании производственных мощностей ОАО «Лато» в 2013-2019 гг.

планирует уделить фиброцементным плитам (рост на 90,4%). Так как данная продукция пользуется хорошим спросом на быстро растущем рынке навесных вентилируемых фасадов. Кроме того, завод планирует рост производственных мощностей по изготовлению таких видов продукции, как асбестоцементные листы (шифер) – на 26,2% и хризотилцементные трубы – на 40,0%. Наращивание производственных мощностей позволит ОАО «Лато» увеличить объемы продаж. Прогнозируемые объмы продаж асбестоцементной продукции ОАО «Лато» представлены в таблице 57.

Таблица 57 – Фактический и запланированный объм продаж асбестоцементной и фиброцементной продукции (млн.руб.).

Ассортиментные группы выпускаемой 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017г. 2018г. 2019г.

продукции факт. план. план. план. план. план. план.

Фиброцементные 231,5 243,4 254,0 261,4 275,0 289,5 304,2 плиты Листы 130,2 156,8 161,5 175,8 187,5 203,1 211,3 асбестоцементные волнистые(шифер)

–  –  –

Из таблицы 57 видно, что в 2013-2019 гг. ОАО «Лато» планирует увеличить продажи по всем ассортиментным группам. При этом руководство завода будет уделять основное внимание производству асбестоцементных листов и хризотилцементных труб, приносящих ему основной доход. Так в 2019 году планируемые объемы продаж асбестоцементных листов волнистых и плоских должны составлять 585,3 млн.руб, а напорных и безнапорных хризотилцементных труб 501,1 млн.руб., соответственно. Кроме того, предприятием планируется наращивание объемов другой не менее важной продукции - фиброцементных плит, об этом свидетельствует увеличение объемов их продаж с 231,5 млн.руб в 2013г. до 304,2 млн.руб в 2019 году. На основе планируемых объмов продаж, затрат на производство и продвижение продукции нами были определены размеры планируемых доходов от реализации продукции (таблица 58).

Таблица 58 – Фактический и планируемый размер доходов от реализации основных видов продукции ОАО «Лато» на (млн.руб.).

Планируемые доходы в разрезе 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017г. 2018г. 2019г.

ассортиментных факт. план. план. план. план. план. план.

групп выпускаемой продукции Фиброцементные 35,0 36,4 37,1 38,0 39,3 41,0 43,7 плиты Листы 24,6 28,3 34,0 35,0 36,1 37,0 38,5 асбестоцементные

–  –  –

Данные таблицы 59 свидетельствуют о том, что за 2015-2019гг.

численность персонала в ОАО «Лато» должна возрасти на 90 человек и составить в 2019 году 1070 человек. Основную долю в численности промышленно-производственного персонала ОАО «Лато» в 2019 году будет занимать категория «основные рабочие» - 92,5%. Улучшение качества кадрового потенциала в ОАО «Лато» будет осуществляться посредством обучения, подготовки и переподготовки работников всех категорий, а также прима на работу специалистов с высшим образованием. За 2015-2019 гг. 12 сотрудников завода пройдут обучение в МГУ им. Н.П. Огарва по таким направлениям подготовки как «Маркетинг», «Менеджмент». Кроме того, планируется повышение квалификации 80 сотрудников, занятых в производстве хризотилцементных труб и фиброцементных плит, что позволит повысить е качество и снизить объем бракованной продукции.

Показатели, характеризующие финансовый потенциал предприятия, отражены в таблице 60.

Таблица 60 - Прогнозируемые финансовые показатели ОАО «Лато» на 2015-2019 гг.

Наименование Ед.изм., 2015г. 2016г. 2017г. 2018г. 2019г.

показателей нормативное значение Выручка от продажи млн.руб. 1150 1180 1250 1300 1400 товаров, работ, услуг Чистая прибыль млн.руб. 80,0 84,0 90,0 96,0 104,0 Коэффициент чистой % 6,9 7,1 7,2 7,3 7,4 прибыли

–  –  –

Данные таблицы 60 свидетельствуют о том, что выручка от реализации асбестоцементной и фиброцементной продукции за прогнозируемый период возрастет на 250 млн.руб. Чистая прибыль ОАО «Лато» к 2019 году составит 104 млн.руб. т.е увеличиться на 24 млн.руб, рентабельность продаж планируется довести до 8,9%. Предприятие обладает финансовым потенциалом необходимым для достижения поставленных стратегических целей. Прогнозируется в планируемом периоде также рост коэффициентов текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. Это обусловлено, прежде всего, снижением доли заемных средств в структуре источников финансирования со значительным преобладанием краткосрочных обязательств. Коэффициент автономии собственных средств должен увеличиться на 0,21, что свидетельствует о финансовой стабильности ОАО «Лато».

Важное значение в ОАО «Лато» имеет также наращивание информационно-технологического потенциала. Завод полностью оснащен компьютерами и оргтехникой, практически все компьютеры имеют доступ к мировой сети Интернет, что облегчает поиск необходимой информации.

Отделом маркетинга планируется за 2015-2019 гг. расширять базы данных как о существующих, так и потенциальных покупателях и поставщиках, о функционирующих на рынке конкурентах, а также о тех фирмах, которые перестали реализовывать произведенные товары на рынке асбестоцементной,

–  –  –



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

Похожие работы:

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.