WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ ...»

-- [ Страница 5 ] --

Таким образом, внедрение таких элементов контроллинга, как обеспечивающая и информационная системы, в механизм принятия управленческих решений позволит менеджерам крупных предпринимательских структур владеть всей необходимой информацией для принятия управленческих решений, повысить регламентированность процесса принятия управленческих решений и их обоснованность.

Как отмечают руководители, внедрение системы контроллинга в деятельность крупных предпринимательских структур позволяет выявлять отклонения фактических показателей от плановых и своевременно их корректировать.

Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению крупной предпринимательской деятельностью в любой момент времени и принимать решения в считанные минуты, что приближает процесс принятия управленческих решений к режиму реального времени. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

Автоматизация ключевых процедур принятия управленческих 3.2.

решений в крупном предпринимательстве на основе контроллинга Практически любая система управления нуждается в совершенствовании, и чем динамичнее среда, в которой она функционирует, тем оперативнее и масштабнее должны быть изменения.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 8, составленной по данным И. Ансоффа.

Бюджетирование представляет собой начальный этап становления и развития внутрифирменных систем управления. До начала второй мировой войны именно бюджетирование являлось основным методом разработки планов развития крупного бизнеса и ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При использовании лишь бюджетно

–  –  –

В начале 60-х годов ХХ в. высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства США обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования (или метод планирования «от достигнутого»). Ключевая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Единый финансовый план крупной фирмы формировался из показателей прогноза продаж, функциональных планов по производству, маркетингу, снабжению. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.

В конце 60-х годов, по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Концепция стратегического планирования основана на поиске путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей фирмы, так и внешних конкурентных сил, и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент позиционируется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования, помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

- информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

- появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.

Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система online);

- реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

- в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

- стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы.

Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

- для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

- изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

Современные тенденции развития менеджмента заставляют отечественных предпринимателей активизировать внедрение и расширить сферы использования систем автоматизации подготовки и принятия управленческих решений в своей деятельности.

В настоящее время на российском рынке информационных систем управления предприятием можно выделить три группы.

Первая группа – это крупные интегрированные пакеты контрольноизмерительных систем (КИС) зарубежных разработчиков класса MRP II/ERP, ориентированные на управление на основе бизнес-процессов.

Данную группу образуют комплексы интегрированных приложений для автоматизации всей предпринимательской деятельности различного уровня: от крупной корпорации до среднего предприятия.

К данной группе относятся продукты высшего ценового класса от SAP AG (R/3), ORACLE (Oracle Application), BAAN (BAAN IV), Navision-Microsoft (AXAPTA) и др. Западные системы обычно сделаны «под ключ», поставщики внедряют свои системы как самостоятельно, так и с помощью российских партнеров. Формирование стоимости систем трехуровневое и включает стоимость лицензии на инсталляцию, стоимость консалтинга и обучения персонала, стоимость настройки и внедрения. Причем стоимость настройки и внедрения в три-четыре раза выше стоимости инсталляции системы.

Вторая группа – это средние интегрированные пакеты отечественных разработчиков (Галактика, Парус, БОСС-Корпорация). Используя западные платформы, например, СУБД ORACLE, российские производители предлагают

–  –  –

Оценка эффекта внедрения системы автоматизации управления существенно зависит от сектора экономики и конкретного бизнеса. Для издержек внедрения можно использовать оценки затрат времени и средств, показанные в таблице 10.

Крупные КИС чаще всего не являются готовым продуктом, но представляют собой совокупность программных модулей и баз данных, а также технологию их настройки и применения. В связи с высокой стоимостью и сложностью таких систем, они доступны только крупным предпринимательским структурам. Процесс внедрения КИС в деятельность фирмы обычно занимает от 6 до 18 месяцев. При этом предполагается, что предпринимательская структура имеет четко определенную структуру управления, которая не подвержена резким изменениям.

–  –  –

Не имеет смысла ожидать завершения процесса совершенствования системы управления прежде, чем приступать к разработке ее автоматизированных подсистем. Очевидно, что эти два процесса – совершенствование системы управления организацией и автоматизация ключевых процедур принятия управленческих решений на основе контроллинга – в крупном предпринимательстве должны дополнять друг друга и протекать параллельно.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс принятия управленческих решений носит в большей мере творческий характер и напрямую зависит от личностных характеристик, интуиции и опыта менеджера, принимающего решения, а также от значительного числа факторов, многие из которых имеют только качественные оценки. В подобных условиях осуществить полную автоматизацию процесса принятия управленческих решений не представляется возможным, окончательный выбор решения остается всегда за человеком и зависит от его сугубо индивидуального мнения. Исходя из этого, под автоматизацией принятия управленческих решений не подразумевается полная алгоритмизация поиска наилучшего варианта решения, поскольку, принимая во внимание суть исследуемых проблем, это фактически невозможно.

В современных условиях автоматизация является основным резервом повышения эффективности управления посредством внедрения автоматизированных технологий в различные области учета, документооборота, анализа данных и т.п., позволяющих оперативно и в полном объеме обеспечивать информацией менеджеров, принимающих решения.

Преимущества автоматизации общеизвестны и не нуждаются в обосновании. Отметим наиболее значимые из них:

- происходит ускорение информационного обмена;

- сокращение рутинных операций;

- в большинстве случаев наблюдается значительное снижение количества ошибок в предоставляемой информации;

- облегчается доступ к информационным ресурсам;

- появляется возможность использования дополнительных средств оперативного анализа значительных объемов данных и т.д.

Помимо перечисленного в ходе внедрения в систему управления предпринимательской деятельностью автоматизированных технологий происходит упорядочивание и оптимизация бизнес-процессов, проводится реформирование структуры предприятия, часто меняется механизм принятия управленческих решений [87].

Итак, основными областями процесса принятия управленческих решений, которые необходимо автоматизировать, являются:

1. Система управленческого учета и документооборот.

2. Информационная система.

3. Аналитическая система.

Как было выявлено в предыдущих разделах работы, на основании проведенных исследований практики деятельности предпринимательских структур, на большинстве из них существуют информационные системы, предназначенные для обеспечения потребностей в бухгалтерской и финансовой информации, в связи с чем они не в состоянии в полной мере обеспечить менеджеров необходимой информацией. Очевидно, что в первую очередь организации нуждаются в совершенствовании и модернизации существующих информационных и учетных систем.

Нами предлагается следующий алгоритм совершенствования существующей информационной системы для организации крупного предпринимательства и формирование на основе существующей информационной системы (ИС) интегрированной информационной системы (ИИС) (рис. 9):

1. Анализ потребностей менеджеров, принимающих решения, в информации, формирование ее качественных, количественных характеристик и временных горизонтов.

2. Анализ функционирующей в организации ИС и оценка соответствия ее параметров задачам информационного обеспечения процессов принятия управленческих решений и потребностям менеджеров.

3. Разработка концептуальной модели ИИС.

4. Формирование организационно-экономической модели ИИС.

5. Разработка механизма внедрения модели ИИС.

6. Внедрение модели ИИС.

7. Промышленная эксплуатация ИИС.

–  –  –

Совершенствование информационной системы предпринимательской структуры и трансформация ее в систему поддержки принятия управленческих решений должен носить итерационный характер. Трансформация должна осуществляться поэтапно, в соответствии с приоритетными задачами, от которых можно ожидать очевидный эффект и результат. В ходе внесения изменений должен осуществляться постоянный мониторинг ключевых параметров системы, по результатам которого необходимо своевременно выявлять существенные отклонения и вносить необходимые корректировки путем изменения плана обновления ИС.

Трансформация существующей информационной системы в ИИС может потребовать:

- изменений в процессах организации, как основных, так и вспомогательных;

- автоматизации бизнес-процессов организации;

- модернизацию инфраструктуры организации;

- внесение адаптационных изменений в существующие процессы, в соответствии с требованиями новой ИИС и измененной инфраструктуры.

Сущность такого подхода к автоматизации процедур процесса принятия управленческих решений заключается в следующем:

1. Исходя из целей принятия управленческих решений, выявляются процедуры и элементы процесса принятия управленческих решений, требующие автоматизации и качественного улучшения.

2. Для каждой выделенной процедуры и элемента разрабатывается задача автоматизации, предполагающая повышение общей эффективности процесса.

3. Ожидаемый эффект от задачи автоматизации оценивается заранее и сравнивается с величиной затрат на ее реализацию.

4. Модернизация и автоматизация процедур и элементов процесса принятия управленческих решений осуществляется, если она эффективна и целесообразна.

Таким образом, формируется комплексная интегрированная информационная система поддержки принятия управленческих решений, охватывающая все этапы, процедуры, источники информации и ее пользователей, удовлетворяющая информационные потребности менеджеров в полном объеме и с наименьшими затратами.

Совершенствование информационного обеспечения приводит к формированию ИИС предпринимательской структуры, объединяющей в себе отдельные системы автоматизации основных процессов организации: САПР, АСТПП, АСУПр, АСУТП и др.

Сформированная таким образом ИИС будет иметь программнометодическое ядро, допускающее формирование и присоединение новых данных без изменения существующих компонентов, что обеспечит дальнейшее развитие информационной системы.

Процесс формирования интегрированной информационной системы предпринимательской структуры включает в себя два основных этапа:

1. Автоматизация отдельных процессов и представление относящихся к ним данных в электронном виде в соответствии с требованиями единого информационного пространства. Предполагается, что на данном этапе обмен данными между исходными системами осуществляется отдельными файлами.

2. Интеграция в рамках единого информационного пространства автоматизированных процессов и относящихся к ним данных в электронном виде. На данном этапе взаимодействие между участниками производственных процессов осуществляется с помощью программных средств через единую компьютерную среду.

Первый этап в настоящий момент уже реализован в большинстве предпринимательских структур. Однако необходимо отметить, препятствием для информационной интеграции (следующий этап) является разноформатность используемой информации, что исключает ее совместимость на аппаратном уровне. Отсутствует единый формат передачи данных, который бы позволял обмениваться информацией хотя бы на уровне файлов. Поэтому обмен осуществляется на уровне документов, данные с которых впоследствии попадают в различные автоматизированные системы. Поэтому первая задача совершенствования информационной системы заключается в формировании стандарта обмена данными, который позволит связать различные приложения на предприятии в единую сеть, позволяющую результаты обработки процессов в одних системах использовать и в других (рис. 10).

–  –  –

Крупным предпринимательским структурам необходима более полная интеграция систем, так как они имеют более сложное взаимодействие производственно-хозяйственных процессов: от простой передачи данных состава изделия и данных спецификаций, от технологических данных до создания единой информационной среды, открывающих пользователям доступ к обеим системам.

Глубина и полнота интеграции зависит от количества и направленности информационных потоков между системами. Исходя из этого и в зависимости от потребностей и возможностей предпринимательской структуры, интеграция может быть осуществлена тремя способами:

1. Через структурированные файлы импорта/экспорта. В этом случае передача выполняется в соответствии с заранее разработанными и согласованными форматами.

Преимуществом является простота применения, недостатком – односторонняя передача данных и отсутствие обратной связи.

2. Через системные интерфейсы. Преимущество – тесная привязка к установленному программному обеспечению, наличие обратной связи, недостаток – зависимость от версий программного обеспечения.

3. Полная интеграция. Преимущество – обратная связь, простота поддержки, недостаток – сложность реализации.

При автоматизации отдельных производственных процессов используется существующее программное обеспечение (САПР, АСТПП, АСУТП и т.п.). Для формирования единого информационного пространства таковым средством становится система управления данными об изделии.

Задачей такой системы является аккумулирование всей информации, создаваемой прикладными системами в единую логическую модель [69].

Исходя из обозначенных тенденций, можно отметить следующие основные элементы построения комплексной интегрированной информационной системы, которые могут быть применимы для крупной предпринимательской структуры [8; С. 395]:

1. Поэтапная автоматизация всех процессов организации.

2. Вовлечение менеджеров всех уровней в ход процессов автоматизации.

3. Постепенная модернизация и реорганизация при необходимости бизнес-процессов организации.

4. Поддержка эволюционного развития информационной системы.

Интегрированная информационная система позволит специалистам и руководителям видеть все ключевые ресурсы, вовлеченные в процесс производства, и оптимально организовывать совместную работу коллектива предприятия и смежников. В рамках общей информационной среды все подразделения получат возможность работать с едиными справочниками;

использование электронного документооборота позволит экономить ресурсы и избежать дублирования и взаимного несоответствия данных. В результате повысится оперативность и качество подготовки производства, достоверность данных о его потребностях и, в первую очередь, качество, обоснованность и оперативность принятия управленческих решений.

Получение менеджментом точной и своевременной учетной информации даст возможность менеджерам выявлять проблемы на ранней стадии их возникновения. Обеспечение автоматизации всех процессов производства в интегрированной информационной системе в совокупности с эффективной системой принятия управленческих решений в организации обеспечит создание конкурентоспособной продукции, соответствующей запросам каждого индивидуального потребителя.

В ИИС осуществляется не просто интеграция различных программных продуктов, а совместная организационная работа различных функциональных подразделений, нередко конфликтующих между собой. ИИС формирует в организации практику компьютеризованного производства – основу современного конкурентоспособного бизнеса.

Оснащение программно-техническими средствами для автоматизации системы управленческого учета и процесса принятия управленческих решений необходимо принять решение о выборе способа осуществления автоматизации.

Среди вариантов могут быть следующие:

- разработка собственного программного продукта;

- приобретение стандартной отраслевой программы;

- приобретение стандартной программы с возможностью ее гибкой индивидуальной настройки.

Безусловно, разработка собственного программного продукта позволит максимально полно реализовать задачи, для решения которых создается информационная система и система управленческого учета. Однако данный способ может оказаться очень затратным, особенно на этапах создания и функционирования, и длительным по времени реализации. При этом руководство организации попадает в зависимость от конкретного разработчика и, возможно, встанет проблема обучения самостоятельно каждого вновь принятого сотрудника.

Менее затратным и быстрым способом осуществления процесса автоматизации может быть приобретение стандартной отраслевой программы.

Это различные программные продукты, созданные на платформе 1С: «Торговля и склад», «Предприятие», «Общепит». Они широко распространены и хорошо известны, но при выборе данного решения необходимо принять во внимание, что, возможно, руководство организации столкнется с проблемой сокращения списка методологических требований к управленческому учету. А в случае принятия решения о смене направления деятельности, возникнет необходимость приобретения нового программного продукта.

Выбор третьего способа автоматизации – приобретение стандартной программы с возможностью ее гибкой индивидуальной настройки – имеет наибольшую привлекательность, так как сочетает в себе гибкость первого варианта и простоту внедрения второго, что довольно часто становится основополагающим фактором при выборе способа автоматизации. Кроме того, если программный продукт имеет возможность «визуальных» настроек и совместим с той же программной платформой, которую компания использует для ведения бухгалтерского учета, это намного упростит и ускорит интеграцию систем бухгалтерского и управленческого учета.

Вне зависимости от выбранного способа автоматизации этап технического аспекта решения проблем взаимодействия бухгалтерского и управленческого учета предполагает выполнение определенных действий:

- оценка соответствия выбранного программного продукта тем методологическим требованиям, которые были выстроены для управленческого учета в целом и для системы интеграции в частности;

- определение возможных сроков проведения автоматизации и настройки трансформации бухгалтерских и управленческих данных;

- обоснование бюджета автоматизации;

- подведение итогов проведения автоматизации с использованием данного программного продукта.

Как показывает практика, внедрение на предприятии программного обеспечения, позволяющего автоматизировать учет финансово-хозяйственной деятельности, часто порождает массу сложностей.

На сегодняшний день от качества информационных систем во многом зависит не только способность предприятий выполнять определенные функции, но и эффективная деятельность предприятия в целом. Главным критерием качества компьютерной системы, с точки зрения пользователя, является ее экономическая эффективность, т.е. соотношение выгоды от эксплуатации программной системы и затрат на ее создание, внедрение, адаптацию и развитие. Оценка экономической эффективности – это работа многих специалистов, требующая серьезного, аналитического подхода, предваряющая решение руководителя предприятия о выборе того или иного программного продукта. Как правило, при внедрении того или иного программного продукта требуется определенная перестройка информационных потоков и схем взаимодействия подразделений в организации.

Таким образом, внедрение конкретного программного обеспечения – это лишь малая часть работы, основная же задача состоит в том, чтобы реорганизовать всю систему работы предприятия по управлению информационными потоками с учетом внедренного программного обеспечения.

Управленческий учет является частью системы управления на предприятии, а в момент своего создания – новым элементом этой системы. Его появление обусловит возникновение новых процедур сбора, систематизации и анализа финансовой информации или приведет к изменениям существующих.

Реализация этих процессов потребует привлечения новых специалистов или изменения должностных функций специалистов, работающих в компании, поэтому очень важно спланировать инновационные изменения и в функционально-организационной структуре компании.

Перспективы совместного развития ИИС, ИСУП и контроллинга весьма обширны: так, в настоящее время акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается в сторону поддержки и реализации процессов управления цепью поставок (SCM-систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).

В рамках четвертой группы проблем можно обозначить следующие основные выводы.

1. Потенциальные возможности контроллинга обеспечивают более высокую эффективность его применения в тех организациях, где выше уровень комплексной компьютеризации бизнеса. В этих организациях сосредоточены более квалифицированные кадры управления.

2. Быстрое совершенствование информационных продуктов требует постоянного обновления программ контроллинга, что нередко создает их разобщенность и усиливает необходимость повышения комплексности и единства системы.

3. Особую значимость приобретает рационализация информационных потоков, алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации, применение интегрированных автоматизированных систем управления, активное использование современных статистических технологий и эконометрики, что является наиболее слабым звеном в применяемых системах контроллинга.

4. Главной причиной замедленных темпов внедрения новых ИТ-систем являются недостаточные знания специалистов-контроллеров, особенно в области использования статистических и эконометрических методов, и способности работать со сложными моделями на базе полной компьютеризации компании.

5. Анализ практики свидетельствует, что в системе контроллинга ускоренно разрабатываются подсистемы инновационных нововведений в бизнесе, позволяющих быстро наращивать его эффективность. Именно в этой области ускоренно возрастает эконометрическая поддержка контроллинга для обеспечения конкурентности и изучения требований рынка.

6. Весьма эффективным инструментом информационного развития предприятия служит все более активное применение модельных инструментов, существенно повышающих результативность всего процесса. Необходима ускоренная разработка и внедрение новых моделей, которые соответствуют приоритетным требованиям и обеспечивают высокое качество предоставляемой информации.

Методические рекомендации по оценке качества принимаемых 3.3.

управленческих решений в крупном предпринимательстве Качество управленческого решения в крупном предпринимательстве – необходимый, но довольно сложно определяемый показатель. Зачастую предприниматели не обладают ресурсами времени и технических средств для того, чтобы уделить достаточно внимания данному вопросу, хотя положительный экономический эффект предпринимательской деятельности напрямую зависит от качества управленческого решения. В связи с этим автором предложен методический подход, позволяющий с минимальными затратами времени и привлечением технических средств осуществлять оценку качества принимаемых управленческих решений в предпринимательской деятельности на основе использования информации контроллинга.

В процессе разработки управленческих решений для их измерения и оценки необходимо осуществить следующие шаги:

1. Определить измерители, включаемые в систему.

2. Проверить соответствие измерителей критериям пригодности, правильности, точности, полноты, понятности.

3. Создать условия для практического использования конкретных показателей продукции и затрат (например, выбор шкалы и определение метода получения и источника данных).

4. Оценить полученные коэффициенты и индексы в соответствии с критериями системы измерения.

Действенность управленческого решения зависит от его качества – комплексной характеристики, включающей такие показатели, как научная обоснованность, непротиворечивость, правомочность, оперативность, четкость, экономичность, стабильность, результативность.

Хотя качество управленческого решения оценивается уже после его реализации по фактическим результатам, закладывается оно в процессе подготовки решения, а в ходе реализации может быть улучшено или ухудшено.

Определенное влияние на качество решения оказывают уровень квалификации руководителя, его личные качества, стиль руководства, состояние информационной базы и уровень технической оснащенности управленческого труда.

Одним из основных показателей качества управленческого решения являются научная обоснованность, объективность.

Научно обоснованным считается решение, которое вытекает из конкретных потребностей системы, способствует ее прогрессу и не имеет (или имеет минимальное количество) отрицательных последствий. Такое решение должно приниматься на основе тщательного изучения информации о сложившейся ситуации, выделения в ней главного звена в соответствии с требованиями экономических законов и с учетом реальных возможностей его практической реализации.

Важным показателем качества управленческого решения является его непротиворечивость, означающая строгую согласованность между поставленными задачами и методами их реализации, между целями и ресурсной обеспеченностью их достижения, а также отсутствие противоречивости с ранее принятыми решениями. Непротиворечивость решений предполагает использование руководителем своих прав, строгое соблюдение принципа иерархии целей, а также соответствие решений правовым и социальным нормам.

Качественное решение обязательно должно быть правомочным. Оценка показателя законности решения производится путем выявления доли решений, которые были отменены как не отвечающие установленным нормативным актам.

Качество управленческих решений оценивается таким показателем, как оперативность – своевременность разработки и реализации управляющего воздействия. Преждевременные решения так же нежелательны, как и запоздалые. В первом случае система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия, во втором – решение может не принести должного результата.

Существенным показателем качества решения является четкость, предусматривающая полноту содержания и точность формы выражения. Этот показатель складывается из конкретности формулировки проблемы и причин ее возникновения в констатирующей части документа, в котором оформлено решение, а также указание средств и ресурсов, необходимых для реализации решения, способов и сроков реализации, исполнителей, форм и методов контроля за исполнением решения в постановляющей его части. Кроме того, решение должно быть понятным, а его формулировка – достаточно лаконичной.

Немаловажное значение для определения качества решения имеет и такой показатель, как экономичность, которая определяется как разность между экономическим эффектом, полученным от реализации решения, затратами на его разработку, реализацию и контроль за исполнением.

Стабильность управленческого решения означает отсутствие необходимости частых его корректировок или даже отмены в ходе реализации.

Стабильность способствует успешной реализации решений. Но вместе с тем решение должно быть достаточно гибким, т.е. предусматривать возможность корректировки.

Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для управленческих решений, помимо перечисленных, справедливы также важнейшие количественные показатели, используемые для характеристики обычной продукции, – эффективность и результативность.

Результативность управленческого решения позволяет определить, достигнуты ли поставленные целевые показатели.

Результативность управленческого решения определяется рядом факторов:

- состояние управляющей подсистемы организации в целом;

- законы управляемой подсистемы фирмы, предприятия;

- принципы, используемые в системе менеджмента;

- деловые качества персонала организации;

- степень совершенства организационной структуры системы менеджмента;

- методы менеджмента;

- организация и методика разработки управленческих решений;

- объем и ценность информации, используемой при выработке управленческих решений;

- субъективные факторы оценок управленческих решений (экспертами, руководителями и т.д.);

- технология менеджмента, принятая в организации;

- время, предоставляемое разработчикам на выработку управленческих решений;

- время, отпущенное на реализацию управленческих решений;

- стиль деятельности руководителя организации;

- социально-психологический климат в коллективе;

- степени объективности восприятия разработчиками и воспроизведения в управленческих решениях реальной ситуации, в которой вырабатывается, принимается и реализуется решение, т.е. адекватности, правильности и точности отражения всех условий действительности.

Эффективность управленческого решения определяет, соответствуют ли полученные результаты затраченным ресурсам.

Эффективность управленческого решения – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут выступать новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления.

Управленческими решениями пронизана вся предпринимательская деятельность, поэтому справедливо говорить о различных видах эффективности управленческих решений (рис. 11).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

–  –  –

Организационная Психологическая Технологическая Политическая Рис. 11. Основные виды функциональной эффективности

1. Организационная эффективность управленческих решений отражает результат достижения поставленных организационных целей за счет меньших трудозатрат, времени либо меньшего числа сотрудников. Организационная эффективность проявляется в улучшении условий труда персонала, изменении его рабочих функций, оптимизации организационной структуры компании и организационного взаимодействия между сотрудниками, сокращения численности персонала.

2. Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. В качестве прибавочного продукта может рассматриваться прибыль, снижение затрат, привлечение инвесторов и заемных средств.

3. Под социальной эффективностью управленческих решений понимается результат достижения социальных целей персонала организации за меньший период времени с участием меньшего числа сотрудников. Социальная эффективность подразумевает возможность самовыражения и самопроявления для сотрудников, а также участия сотрудников в творческом труде и возможность общения. С точки зрения организации, социальная эффективность управленческого решения проявляется в формировании хорошего социальнопсихологического климата в подразделениях, удовлетворении спроса населения на товары и услуги, снижении текучести кадров и в развитии организационной культуры.

4. Технологическая эффективность управленческих решений означает получение результата достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность выражается в снижении трудоемкости, монотонности, напряженности труда персонала, повышении его интеллектуального содержания, внедрении современной высокопроизводительной техники и технологии в организации, повышении производительности труда, качества товаров и услуг.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Правовая эффективность выражается в соблюдении установленных законодательством и внутренними документами организации правовых норм и нормативов, в обеспечении тем самым правовой защищенности труда персонала. В результате организация осуществляет свою деятельность законно и в правовом поле.

6. Экологическая эффективность управленческих решений предполагает в качестве результата достижение экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами и выражается в обеспечении безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда персонала; для компании результатом может быть снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции. Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

Все виды эффективности взаимосвязаны, изменение одного вида эффективности влечет изменения в другом.

Вопросы оценки эффективности управленческих решений в теоретическом и методическом аспектах в настоящее время представляются недостаточно изученными и проработанными. Поэтому зачастую оценка эффективности проводится на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других параметров, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

Совокупность качественных показателей эффективности разработки и принятия управленческих решений может быть представлена следующим образом:

- представление проекта решения в установленные сроки;

- соблюдение степени научной обоснованности управленческого решения;

- расчет нескольких вариантов решений;

- использование технического обеспечения;

- учет и применение прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

- расходы на разработку управленческих решений;

- численность менеджеров, занятых в разработке решений;

- стоимость и сроки реализации управленческого решения;

- количество привлеченных сотрудников и внешних консультантов на этапе разработки вариантов решений;

- полнота учета рисков в реализации решений и др.

Проведение оценки эффективности управленческих решений в разрезе количественных критериев, как правило, сопровождается значительными трудностями (обусловленными спецификой труда менеджера, принимающего решения), заключающимися в следующем:

- труд менеджера, состоящий, в том числе, в разработке и принятии управленческих решений, носит творческий характер, для которого крайне сложно разработать нормативную оценку и учетные показатели;

- составляющей частью результата реализации любого управленческого решения, помимо экономических, являются еще и социально-психологические результаты, выразить которые в количественных параметрах крайне затруднительно;

- разработка и реализация управленческих решений осуществляется посредством задействования некоторой части либо всего трудового коллектива предприятия, в связи с чем выделить из общих трудозатрат долю труда менеджеров практически не представляется возможным. Это влечет отождествление и трудозатрат, и результатов труда менеджеров, принимающих решения, и их исполнителей;

- сложность оценки эффективности управленческих решений заключается еще и в том, что процесс принятия решений и их реализация имеют разные временные характеристики для различных решений, а динамика производственно-хозяйственной деятельности предпринимательства вносит существенные изменения как в условия реализации управленческих решений так и в проблемную ситуацию, в совокупности искажающие ожидаемые результаты реализации управленческих решений;

- затруднительным представляется и количественное выражение основных характеристик качества управленческих решений и его результатов, так же, как действий и взаимодействий менеджеров в процессе их разработки и реализации.

Очевидно, что список причин, затрудняющих проведение количественной оценки эффективности управленческих решений, довольно широк. Несмотря на это, теория и практика принятия решений владеет рядом методологических подходов и методических приемов для осуществления количественной оценки эффективности управленческих решений. Наиболее известны следующие:

1. Оценка эффективности управленческого решения в разрезе экономии затрат на его разработку и внедрение.

2. Оценка эффективности управленческого решения, определяемая по конечным результатам его реализации.

3. Косвенное сопоставление эффективности альтернатив управленческого решения.

4. Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей предпринимательской структуры.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э), имеет вид:

.

Однако при расчете экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений методологически затруднительно определить стоимость прибавочного продукта, который ожидается получить в результате реализации управленческого решения

1. Косвенный метод заключается в анализе рыночной стоимости управленческого решения и затрат на его разработку и реализацию путем анализа альтернативных вариантов управленческих решений. Управленческие решения до этапа своей реализации проходят много уровней менеджмента и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух альтернативных вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

Ээ=(П2т/З2т - П1т/З1т)·100%, где П1т – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте;

УР; П2т – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте;

УР; З1т – затраты на производство товара при первом варианте;

З2т – затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.

Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческого решения будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.

2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

Ээ=(П·К)/ОЗ, где П – прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля управленческого решения в эффективности производства;

(К= 2030%).

3. Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения:

Ээi=Ci/Pi·100% где Ci – стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;

Pi – реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческого решения.

При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение Ээ.

Ээ = (i=1m(Ээi · Пi))/m.

Все эти методы позволяют провести оценку лишь с некоторой степенью точности.

В связи с этим нами разработан методический подход, позволяющий с минимальными затратами времени и привлечением технических средств осуществлять оценку качества принимаемых управленческих решений в предпринимательской деятельности на основе использования информации контроллинга (рис. 12).

Для проведения оценки качества управленческих решений, в соответствии с предложенным подходом, нами предлагается разработать специальную форму учета с применением компьютерных систем ввода и фиксации информации в рамках контроллинга, в которой менеджер, принимающий решения, должен будет отражать утвержденные и достигнутые значения целевых показателей. Применение для создания форм простейших компьютерных программ, например, таблиц Excel, позволит предпринимателям и менеджерам с минимальными затратами времени и средств проводить регулярную оценку качества управленческих решений.

–  –  –

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Авторский подход к оценке качества принимаемых управленческих решений в разрезе оценки их эффективности и результативности позволит менеджерам крупных предпринимательских структур:

- выявлять отклонения фактических показателей от плановых и 1 Ввиду конфиденциальности информации, названия предприятий А, Б являются условными.

своевременно их корректировать;

- диагностировать отклонения целевых показателей относительно уровня затрат на их достижения;

- на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, – трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам полученный результат может не соответствовать ожидаемому.

Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу менеджера считают безнравственной.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

Похожие работы:

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.