WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ ...»

-- [ Страница 4 ] --

- контроль реализации управленческого решения сопровождается обеспечиваемой контроллингом рефлексией – осознанием, осмыслением и оценкой управленческих решений;

–  –  –

- на этапе оценки эффективности принятого решения контроллинг разрабатывает и рекомендует критерии для проведения оценки;

- этап совершенствования процесса разработки и реализации управленческого решения в разрезе контроллинга предполагает определение информационных потребностей в контуре менеджмента и направлений развития внутренней информационной среды предприятия.

Ожидаемым результатом внедрения инструментария контроллинга в процесс принятия управленческих решений является повышение эффективности управления и предпринимательской деятельности в целом, на основе предвидения результатов деятельности, планирования деятельности с целью повышения эффективности использования ресурсов и информационного обеспечения принятия управленческих решений.

Внедрение инструментария контроллинга активно способствует повышению результативности процесса принятия управленческих решений за счет расстановки приоритетов. Контроллинг призван обеспечить руководителей уже проанализированной, обобщенной и систематизированной информацией, касающейся непосредственно проблемы, требующей решения. Положительные результаты практики внедрения контроллинга за рубежом и в крупных отечественных предпринимательских структурах свидетельствуют, что применение инструментария контроллинга может способствовать решению широкого круга существующих проблем в принятии управленческих решений.

Важно отметить, что контроллинг предполагает наличие механизмов саморегулирования менеджмента, в частности обратной связи в контуре управления, реализация которой обеспечивает возможность координации и корректировки управляющих воздействий в соответствии с целями деятельности и условиями ее осуществления.

Таким образом, разработанная нами типовая схема технологии принятия и реализации управленческого решения в ходе осуществления предпринимательской деятельности, поддерживаемая функциями контроллинга, позволит регламентировать процесс принятия управленческих решений и повысить их обоснованность.

Влияние контроллинга на эффективность принятия управленческих 2.3.

решений в крупном предпринимательстве В непростых условиях ведения предпринимательской деятельности в России возникает насущная потребность внедрения новых инструментов менеджмента предпринимательской деятельности, позволяющих учитывать динамику внешней среды и внутренние факторы функционирования предпринимательских структур, обладающих способностью оценивать не только сложившуюся ситуацию, но и перспективы ее развития, обеспечивающих качество и обоснованность принимаемых управленческих решений.

Решение такого широкого спектра задач возможно посредством концепции контроллинга, которая в настоящее время является одной из перспективных и активно внедряемых парадигм прогрессивного менеджмента.

Надо заметить, что контроллинг, как целостная система управления, или отдельные его элементы активно внедряются, как правило, на крупных российских предприятиях, в то время как предпринимательские структуры не уделяют должного внимания этой методологии, недооценивая важность и эффективность применения контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений. В большей степени это связано с тем, что зарубежный опыт и большинство отечественных исследований позиционируют контроллинг как глобальное явление на предприятии, некую комплексную систему, охватывающую все сферы его функционирования и зачастую требующую высокого уровня автоматизации, в связи с чем формирование и внедрение системы контроллинга в деятельность предпринимательских структур представляется мероприятием весьма затратным и неэффективным.

Считаем необходимым отдельно отметить многогранную и всеохватывающую роль контроллинга в предпринимательской деятельности крупного бизнеса, в котором инструментарий контроллинга предполагает всестороннюю поддержку основных функций управления.

На этапе планирования контроллинг:

- обеспечивает поддержку разработки методологии и графиков планирования;

- координирует разработку систем стратегических и оперативных планов;

- разрабатывает рекомендации по формированию совокупности контрольных показателей оценки деятельности организации;

- формирует информационное обеспечение процессов планирования;

- осуществляет координацию деятельности структурных подразделений организации;

- разрабатывает критерии оптимизации ресурсопользования.

Нельзя не отметить важную роль контроллинга при поддержке принятия управленческих решений в следующих аспектах:

- реализация механизмов обратной связи;

- обоснование выбора корректирующих мер управляющего воздействия;

- использование новейших достижений и разработок в сфере ИТтехнологий для организации информационных потоков в организации;

- интеграция методологии планирования, учета, анализа и контроля в процессе их реализации;

- разработка и формирование эффективной системы внутренней отчетности [125].

Функционал контроллинга достаточно широк, в зависимости от широты его применения, контроллинг, как система поддержки принятия управленческих решений, предполагает реализацию следующих функций:

­ разработка и утверждение целей и координация управленческих функций в процессе достижения поставленных целей;

­ оптимизация процесса управления и принятия управленческих решений;

­ информационная, аналитическая, организационная и методическая поддержка принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности.

Очевидно, что контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Таким образом, контроллинг является межфункциональной технологией системной интеграции различных аспектов менеджмента в организационной системе принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности крупного бизнеса (рис. 5).

–  –  –

Рис. 5. Роль контроллинга в принятии управленческих решений в предпринимательской деятельности крупного бизнеса Все исследователи сходятся в одном – контроллинг по своей сути является одной из перспективнейших концепций менеджмента предприятия, основу которой составляет комплексная интеграция информационных и организационных аспектов процессов координирования, планирования и контроля.

Информация в менеджменте современного бизнеса играет главную роль, трансформируясь и прогрессируя под влиянием социально-политических и экономических факторов, технического прогресса, внешней среды (внешних по отношению к предприятию управляющих систем), потребностей производства, организации процесса управления.

В ходе выполнения исследования нами проведен анализ состояния учетной и информационной систем предприятий, выполняемых функций контроллинга, организации информационных потоков, оказывающих влияние на эффективность принятия управленческих решений в деятельности организаций и предприятий крупного предпринимательства.

Под эффективностью управленческого решения нами понимается уровень достижения запланированного результата на единицу затрат посредством реализации управленческого решения.

Для примера нами решено взять два предприятия Республики Башкортостан, относящиеся к категории крупнейших налогоплательщиков на региональном уровне: ОАО «Нефтекамский автозавод» (НефАЗ) и ОАО «Красный пролетарий».

ОАО «Нефтекамский автозавод» (НефАЗ), машиностроительное предприятие, входящее в группу предприятий ОАО «КАМАЗ» и являющееся крупнейшим в России заводом по производству спецнадстроек на шасси КамАЗ.

Основными акционерами ОАО «НефАЗ» являются ОАО «КАМАЗ», доля которого в уставном капитале 50,02 %, и Республика Башкортостан с долей 28,50 % [85].

НефАЗ – крупнейший производитель специальных надстроек на шасси автомобилей, пассажирских автобусов, емкостно-наливной техники, бортовых прицепов и полуприцепов, сеноуборочных комплексов, запасных частей.

Помимо этого завод является известным и зарекомендовавшим себя производителем широкого модельного рядя автобусов – городского назначения, пригородного, междугороднего, междугороднего для северных регионов, автобусов с двигателями, работающими на газе метане, автобусов туристического класса (повышенной комфортабельности), низкопольных и полунизкопольных автобусов.

Инновационная политика предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей, чем обеспечивает конкурентоспособность выпускаемой продукции и сохранение рынков сбыта.

Тем не менее в деятельности ОАО «НефАЗ» наблюдается ряд кризисных явлений, напрямую связанных с процессом принятия управленческих решений:

- в первую очередь, это кризис менеджмента, обусловленный несогласованностью оперативного управления деятельностью предприятия и его стратегическими целями, численностью персонала и т.п. Оперативные управленческие решения противоречат утвержденным стратегическим ориентирам предприятия, в частности, было принято решение о сокращении производства и численности сотрудников, тогда как планировалось увеличение обоих показателей;

- кризис организационной структуры управления, который обусловлен неэффективностью организационной структуры и ее несоответствием масштабам деятельности предприятия, объемам потребления ресурсов. Этот кризис напрямую взаимосвязан и взаимообусловлен предыдущим. Имеется насущная необходимость изменения структуры менеджмента предприятия в соответствии с современным уровнем развития производственнохозяйственной деятельности предприятия и возможностями сбыта продукции.

Организационную структуру ОАО «НефАЗ» можно охарактеризовать как сложную и громоздкую систему управления (приложение 1). Во главе акционерного общества стоит Совет директоров. Руководителем предприятия является генеральный директор.

Состав заместителей директора зависит от стоящих перед предприятием задач и объемов управленческих работ. Заместители директора, являясь подчиненной должностью по отношению к директору, осуществляют непосредственное руководство отделами и службами по определенным функциям управления предприятием как вышестоящие руководители, несущие персональную ответственность за их деятельность.

В подчинении у генерального директора находятся: технический, исполнительный и финансовый директора, директор по продажам и поставкам, по кадрам и социальным вопросам, по транспорту и по качеству, а также главный бухгалтер и директор по организации питания работников.

Технический директор осуществляет техническое руководство. Ему подчиняются: директор автобусного производства, директор станкоинструментального производства, директор подразделения по ремонту технологического оборудования, служба капитального строительства и технического перевооружения. Подразделения выполняют следующие функции: разработка и модернизация конструкционной основы изделий, совершенствование оснастки и технологии и разработка новых, стандартизация продукции, технологических процессов и других элементов производства, обеспечение производственной деятельности технологической оснасткой, обеспечение метрологической составляющей производства, ремонтное и энергетическое обслуживание производства, охрана труда и техника безопасности.

Исполнительный директор возглавляет линейное и оперативное руководство основным производством. К числу подчиненных руководителей относятся: директор комплекса автосамосвалов, директор вахтовых автомобилей, а также директор автобусного производства (подчиняется и техническому директору в связи с внедрением новой техники). Оперативное управление возлагается на производственно-диспетчерский отдел, который осуществляет:

- разработку графиков оперативно-календарного планирования и осуществляет непрерывный контроль их выполнения,

- ритмичную и максимальную загрузки производственных мощностей,

- контроль за состоянием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий и т.д.

Учетная система предприятия сформирована на базе программы «1С:Бухгалтерия 8».

Внедрения программы на предприятии ОАО «Нефаз» решает следующие задачи:

- обеспечение единства системы учета, использующей единую технологическую платформу и единую базу данных управленческого (оперативного) и бухгалтерского учета предприятия;

- обеспечение однократного ввода исходных данных из первичных учетных документов в единую базу данных;

- снижение трудоемкости работы персонала, высвобождение времени и повышение оперативности и качества работы;

- повышение уровня автоматизации бухгалтерского и оперативного учета;

- оперативный контроль и отслеживание изменений в российском законодательстве;

- своевременное обновление форм первичной учетной документации, стандартных отчетных налоговых и бухгалтерских форм на основе получаемых из фирмы «1С» файлов обновлений.

В ходе внедрения программы «1С: Бухгалтерия 8» были проведены работы по обучению пользователей и доработке программ:

- организован учет товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в плановоучетных ценах;

- разработаны документы: «Поступление ТМЦ», «Переоценка ТМЦ», «Списание отклонений», «Реализация готовой продукции (ГП)»;

- разработаны формы отчетов по учету ТМЦ: «Поступление ТМЦ на склад по документам – с отклонениями», «Отпуск ТМЦ со склада по документам», «Свод затрат ТМЦ», «Перечень ТМЦ без движения»;

- разработаны формы отчетов по учету ГП: «Отгрузка ГП по номенклатурным группам», «Отгрузка по видам исполнения»;

- разработаны формы отчетности по дебиторской (Дт) и кредиторской (Кт) задолженности – «Расшифровка по Дт задолженности», «Расшифровка по Кт задолженности».

Благодаря внедрению программы «1С: Бухгалтерия 8» большой объем информации обрабатывается в автоматическом режиме в единой программе, что повышает оперативность и достоверность получаемой информации, исключает дублирование данных.

Основные показатели оценки хозяйственной деятельности предприятий любых форм собственности и масштабов деятельности, по нашему мнению, целесообразно проводить на основе методики и системы показателей, предложенной А.Д. Шереметом (приложение 2, табл. 1).

Таким образом, можно констатировать, что на ОАО «НефАЗ»

существуют все необходимые исходные предпосылки для внедрения инструментария контроллинга. Внедрение единой системы учета на базе «1С:

Бухгалтерия 8» и полученные в результате этого положительные результаты подтверждают целесообразность дальнейшего внедрения инструментария контроллинга в систему управления предприятием и для поддержки принятия управленческих решений в частности.

Открытое акционерное общество «Красный пролетарий», расположенное в г. Стерлитамак Республики Башкортостан, выпускает высококачественное серийное нефтепромысловое оборудование, а также нестандартное оборудование для различных областей промышленности.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- проектирование и производство нефтепромыслового, бурового, геологоразведочного оборудования, специальных автотранспортных средств для обслуживания нефтяных скважин, технологического нефтепромыслового оборудования, а также запасных частей к нему;

- сервисное, гарантийное и послегарантийное обслуживание всех видов оборудования и оборудования общего назначения;

- капитальный и текущий ремонт всех видов оборудования, компрессоров и дизельных двигателей;

- разработка проектов и производство для заказчика нестандартного оборудования.

ОАО «Красный пролетарий» имеет все необходимые сертификаты на производимую продукцию и оказываемые услуги. Получено свидетельство о признании Российским речным регистром за ОАО «Красный пролетарий»

возможности выполнять качественно и на должном техническом уровне, в соответствии с правилами Российского речного регистра, капитальный ремонт судовых двигателей.

Устойчивая экономика предприятия позволяет создавать сервисные центры, а также совместные производства (предприятия), на которых с использованием собственных ноу-хау осуществляется выпуск высокотехнологичного оборудования.

ОАО «Красный пролетарий», как производитель продукции для нефтехимической отрасли России, имеет стратегическое значение в промышленном секторе региона и страны в целом.

Продукция ОАО «Красный пролетарий» отличается рядом конкурентных преимуществ:

1. Высокий уровень качества продукции, выпускаемой предприятием.

Наличие сертификатов качества для всей продукции и услуг. Система менеджмента качества предприятия соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, система экологического менеджмента – требованиям ISO 14001:2004. Ежегодный инспекторский контроль подтверждает соответствие систем менеджмента предприятия требованиям международных стандартов.

2. Высокая конкурентоспособность и соответствие требованиям рынка выпускаемой продукции, для поддержания которой проводится систематическая модернизация как отдельных механизмов и узлов, так и изделий в целом. Кроме того, на ОАО «Красный пролетарий» осуществляется непрерывный оперативный контроль за тенденциями развития в современной технологии нефтедобычи и инновационными предложениями на рынке оборудования.

3. Инновационная политика предприятия ориентирована на учет особых потребностей и специальных требований заказчиков, проектировка техники осуществляется при непосредственном участии специалистов, планирующих ее эксплуатировать в будущем, что позволяет создавать оборудование с оптимальным набором потребительских функций и корректировать их еще на стадии разработки.

4. Оперативный отклик на запросы и учет требований заказчика, стабильный уровень качества при выполнении работ, сохранение имеющихся и наработка новых устойчивых деловых связей.

5. На предприятии реализуется стратегия, направленная на повышение конкурентоспособности продукции в долгосрочной перспективе, основанная на снижении себестоимости выпускаемой продукции. Кроме того осуществляются научно-технические разработки производства новой техники и инновационной продукции.

Клиентами предприятия являются такие крупнейшие нефтедобывающие предприятия России, как АНК «Башнефть», «Славнефть», «Татнефть», «Сургутнефтегаз», «Лукойл», «ТНК», «Роснефть», а также нефтеперерабатывающие компании стран Балтии, Казахстана, Польши, Китая.

Учетная система предприятия сформирована на базе программы «1С:

Предприятие 8.2», а также Плана счетов, утвержденного Приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» (в ред. Приказов Минфина РФ от 07.05.2003 № 38н, от 18.09.2006 № 115н, от 08.11.2010 № 142н) и приказа об учетной политике ОАО «Красный пролетарий» от 31 декабря 2011 г. № 326.

В качестве ключевых задач ведения учетной политики на предприятии определены:

- формализация и утверждение основных допущений, требований и подходов к ведению учетного процесса (включая составление отчетности);

- обеспечение в рамках учетной системы единства методики организации и ведения учетного процесса (включая составление отчетности);

- обеспечение полноты и достоверности подготавливаемой бухгалтерской (финансовой) отчетности;

- формирование полной и достоверной информации о таких объектах учета, как доходы, расходы, имущество, имущественные права, обязательства и хозяйственные операции ОАО «Красный пролетарий».

Организационная структура ОАО «Красный пролетарий» представлена на рис. 6.

Анализ процесса принятия управленческих решений и его информационная поддержка в рамках существующих организационных структур, учетных систем и информационных потоков на рассмотренных предприятиях крупного бизнеса, осуществляющих предпринимательскую деятельность, выявил, что существующие на предприятиях информационные системы в большинстве случаев не дают ожидаемого эффекта ввиду того, что сами производственные процессы автоматизированы в гораздо меньшей степени. Нет возможности производить оперативные изменения в действующей технологии и оперативно контролировать производственные процессы.

Скорость обработки информации настолько отстает от ритма функционирования производственно-хозяйственной системы, что, как правило, подготовленная информация уже теряет свою актуальность и не может быть использована для принятия управленческого решения. Особенно это заметно при организации межфункционального взаимодействия. Низкая оперативность в ходе сбора, обработки и предоставления информации затрудняет принятие решений по сквозной корректировке отклонений параметров управленческих решений и условий их реализации от заданных.

–  –  –

Рис. 6. Организационная структура ОАО «Красный пролетарий»

Отсутствие единообразных требований к сбору управленческой информации, квалифицированного организованного управленческого учета, регулярного формирования и предоставления отчетности приводит к получению случайных данных, не отражающих реального положения дел. Из-за перегруженности вычислительными работами сотрудники допускаются ошибки в расчетах, а затем и в принимаемых решениях. На их выявление и исправление требуются дополнительные усилия и время.

Неупорядоченность данных зачастую приводит к возникновению излишнего количества планово-учетной и технической информации, в результате чего менеджеры предприятий, ответственные за принятие управленческих решений, тратят рабочее время на самостоятельный поиск и обработку необходимых данных, расчет показателей и формирование соответствующих документов.

Значительный объем документации, циркулирующей внутри исследуемых предприятий, свидетельствует о нечетком делегировании полномочий и некомпетентном разграничении функциональных зон ответственности, что влечет излишние трудозатраты для менеджеров, принимающих решения, и увеличивает время, необходимое для принятия обоснованных управленческих решений.

Таким образом, очевидно, что для повышения эффективности принимаемых управленческих решений и менеджмента предпринимательской деятельности в целом руководству предприятий необходимо обратить пристальное внимание на такой перспективный инструмент менеджмента как контроллинг. Именно он интегрирует в себе тот функционал, за счет которого можно достичь необходимого уровня оперативности, информационной поддержки и качества принимаемых управленческих решений.

По нашему мнению, контроллинг представляет собой концепцию, позволяющую успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции. Инструментарий контроллинга является наиболее эффективной методологией менеджмента в условиях глобализации и инновационного развития по следующим обстоятельствам:

1) инструментарий контроллинга обеспечивает непрерывный и систематический контроль за функционированием всех звеньев организации в разрезе их взаимодействия и взаимообусловленности, относительно реализации плановых мероприятий, позволяя тем самым своевременно выявлять недостатки плановой работы, нейтрализуя их посредством оперативного внесения необходимых корректировок;

2) контроллинг является действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала организации за эффективность их деятельности, реализацию поставленных задач в плановые сроки.

Компьютерное моделирование и описание задач, оптимизирующих производственные задания, стимулирует работников на постоянное повышение их квалификации, получение навыков работы с информационными системами и извлечение из них необходимой информации, что является объективно необходимым в обществе знаний;

3) освоение в полной мере потенциала контроллинга оказывает содействие менеджерам и персоналу предприятия в относительно короткие сроки максимально адаптироваться к условиям и специфике общества инноваций, рациональнее использовать его возможности и резервы.

Повышение качества и эффективности управления – одна из главных задач отечественных предпринимательских структур, так как только качественное управление открывает путь к реальному повышению их конкурентоспособности и к привлечению инвестиций.

Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию окажет сильное воздействие на конкурентоспособность отечественных предприятий всех форм собственности. Внедрение системы контроллинга может стать действенным инструментом в борьбе за лидирующие позиции на рынке товаров и услуг [90].

Ожидаемым результатом внедрения инструментария контроллинга в процесс принятия управленческих решений является повышение эффективности управления и деятельности предприятия в целом, на основе предвидения результатов деятельности, планирования деятельности, с целью повышения эффективности использования ресурсов, и информационного обеспечения принятия управленческих решений. Внедрение инструментария контроллинга активно способствует повышению результативности процесса принятия управленческих решений за счет расстановки приоритетов.

Контроллинг призван обеспечить руководителей уже проанализированной, обобщенной и систематизированной информацией, касающейся непосредственно проблемы, требующей решения. Положительные результаты практики внедрения контроллинга за рубежом и на отечественных предприятиях свидетельствуют, что применение инструментария контроллинга может способствовать решению широкого круга существующих проблем в принятии управленческих решений.

Таким образом, второй раздел диссертационной работы посвящен исследованию особенностей принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве.

На основе анализа современного состояния механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательском бизнесе, сделан вывод о том, что выявленные характерные черты развития крупного предпринимательства в России определяют не только специфику управления предпринимательской деятельностью, но и влияют на технологию принятия и реализацию управленческих решений.

С учетом выявленной специфики, определены особенности технологии принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве, а также выявлено, что в настоящее время в теории и практике принятия управленческих решений не существует единой технологии, по которой этот процесс происходит. Поэтому в ходе исследования была разработана технология принятия и реализации управленческих решений на основе информации и инструментария контроллинга применительно к предпринимательской деятельности, которая позволит регламентировать процесс принятия управленческих решений и повысить их обоснованность. Применение инструментария предпринимательского контроллинга является важным этапом в развитии технологии принятия и реализации управленческого решения.

Исследование влияния контроллинга на эффективность принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве свидетельствует о положительных сдвигах в качественных характеристиках процесса принятия управленческих решений в результате внедрения минимального инструментария контроллинга. При этом даже на начальном этапе внедрения он будет активно способствовать повышению результативности процесса принятия управленческих решений за счет обеспечения менеджеров релевантной и обоснованной информацией, касающейся непосредственно проблемы, требующей решения.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Разработка организационно-экономической модели механизма 3.1.

принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве на основе контроллинга Развитие механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве является одним из приоритетных направлений совершенствования его процесса и менеджмента предприятием в целом.

Целью совершенствования процесса принятия управленческих решений можно обозначить повышение эффективности управленческих решений по всему циклу производственно-хозяйственной деятельности предпринимательской структуры в целях сохранения достигнутого ранее уровня ее конкурентоспособности и удержания рыночных позиций.

Механизм принятия занимает центральное место в процессе разработки и принятия управленческих решений, поэтому его развитие и модернизацию можно обозначить в качестве первостепенной задачи на пути совершенствования всего процесса принятия управленческих решений. Для повышения обоснованности и систематизации элементов механизма принятия управленческих решений, по нашему мнению, целесообразно использовать модельное описание.

Формирование организационно-экономической модели механизма принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности крупного бизнеса на основе контроллинга требует, в первую очередь, определение сущностного содержания термина «механизм».

Слово «механизм» было заимствовано из греческого языка в начале XIX века в значении «устройство, приводящее что-либо в действие».

Механизм (греч. mechan – машина):

1. Внутреннее устройство машины, прибора, аппарата, приводящее их в действие.

2. Система, устройство, определяющие порядок какого-либо вида деятельности, процесса [54; С. 944].

Механизмы служат для передачи движения и преобразования энергии (редуктор, насос, электрический двигатель).

Родственное понятие – машина. Оба понятия во всех словарях истолковываются одинаково. У них один и тот же корень – греческое mechan – от mchos средство, способ. В том же ряду и английское may («допускаемая возможность»), индоевропейское mogh («сила, способность») и, возможно, magic – («волшебство, магия»), здесь же и церковнославянское mogo («быть способным»).

Если обобщить результаты этимологического экскурса, то механизм – это то, что реализует способность двигаться, развиваться, функционировать.

Несмотря на родственные отношения, понятия содержательно различаются. Механизм – это часть машины. Другие её части – двигатель, регулятор, распределитель, передача.

В свою очередь, механизм также образуют составные части: входное звено, получающее движение от двигателя, и выходное звено.

Примечательно, что по-русски долгое время писали и говорили не машина, а махина. Только под влиянием произношения французского machine слово махина перестало обозначать машину или механизм. Оно приобрело новый смысл – нечто громадное, громоздкое, необычных размеров, что впрочем, соответствовало внешнему виду первых механических устройств.

Затем появилось значение системы, определяющей порядок какой-либо деятельности. Далее спектр значений расширился – под механизмом стали понимать совокупность состояний или процессов, определяющих какое-либо явление. Соответственно, понятие механизм было распространено и на общественные явления, в том числе социально-экономические. Примером могут служить такие понятия, как экономический механизм, механизм управления, хозяйственный механизм [129].

Таким образом, очевидно, что термин «механизм» пришел в экономику из техники, с его помощью предполагалось решить задачу описания социальных, экономических и производственных процессов в их взаимодействии.

Если провести аналогию, значимой здесь является возможность получения положительного эффекта или результата при оказании воздействия, использовании ресурсов, приложении силы. Простейшие механизмы, рассматриваемые в механике, трансформировались в экономике в группу инструментов, включаемых в состав механизма.

Непосредственно сам термин «механизм» начал вводиться в оборот в научных трудах по экономике в конце 60-х гг. ХХ в., получив со временем широкое распространение во всех сферах экономической науки.

К примеру, известный ученый-экономист Абалкин Л.И. раскрывает структуру данного термина следующим образом, отмечая, что хозяйственный механизм обладает довольно сложной структурой, элементами которой являются:

- установленные формы и способы организации общественного производства;

- характерные виды хозяйственных связей, посредством которых в экономике осуществляется взаимодействие и формируются взаимосвязи между субъектами;

- уникальная структура, методология и инструментарий планирования и управления, в состав которых наряду с экономическими входят также правовые и социально-психологические инструменты и методы управления;

- некоторый набор экономических инструментов воздействия на производственно-хозяйственный процесс и его участников [1].

Понятие «механизм» плотно вошло в обиход, в современных исследованиях в области экономики получили широкое распространение такие термины, как «организационно-экономический механизм», «финансовый механизм», «механизм управления», «хозяйственный механизм», «механизм социально-экономического развития» и др. [38].

При этом одни авторы понимают под механизмом некоторое множество различных состояний системы, в то время как другие трактуют этот термин как главную движущую силу развития – ключевой структурообразующий элемент системы.

В соответствии со взглядами других ученых, например, О. Деревянко, хозяйственный механизм представляется как некоторый «вариант организации функционирования хозяйственной системы (независимо от ее размера), базирующийся на определенной совокупности производственных отношений»

[83]. В подобной трактовке термин «механизм» наделяется признаками процесса.

Из вышеизложенного очевидна некоторая неоднородность взглядов в понимании механизма как процесса и как ресурса. Объективно возникает вопрос: что же такое экономический механизм?

Ответом на этот вопрос может служить определение А.Ю. Чаленко, который понимает под механизмом «набор ресурсов, задействованных в экономическом процессе, и способов их соединения» [122], в котором механизм определяется как процесс, в то же время указывается на наличие неразрывной связи и соподчиненности механизма процессу, что разграничивает механизм и управление, то есть механизм представлен как управляемый ресурс процесса.

Экономический словарь предлагает под механизмом понимать «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление» или же «систему, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» [130].

Для хозяйственного механизма предлагается следующая трактовка:

«совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования, увязывая и согласовывая общественные, групповые и частные интересы, обеспечивая функционирование и развитие национальной экономики».

В Современном экономическом словаре понятие «механизм»

определяется как «совокупность организационных структур, конкретных форм и методов управления, а также правовых норм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы» [95].

Кульман А. [58; С. 98] отмечает, что любой организационноэкономический механизм может быть представлен в виде определенной совокупности или последовательности взаимосвязанных экономических явлений.

Что касается формирования и дальнейшего развития экономического механизма, то данный процесс всегда обусловлен функционированием различных организационных систем.

Под универсальным механизмом организационного управления можно понимать «набор установленных правил и положений, процедур и инструкций, регламентирующих поведение менеджеров, разрабатывающих и принимающих решения» [19; С. 384].

В науке имеет место и определение организационно-экономического механизма управления с позиций финансового менеджмента, предложенное И.Т. Балабановым, в соответствии с которым организационно-экономический механизм представляется как система взаимодействия финансовых рычагов, которая реализуется посредством организации, планирования и стимулирования использования финансовых ресурсов.

В рыночных условиях отношения собственности становятся определяющим элементом любого организационного или экономического механизма управления. В связи с этим в менеджменте предпринимательской деятельности крупных бизнес-структур центральное место занимают вопросы разработки организационно-экономического механизма управления и оценки его воздействия на участников экономических отношений.

Соответственно, управление деятельностью крупных бизнес-структур целесообразно выстраивать с учетом сущности и структуры организационноэкономического механизма, в динамике их формирования и развития. Тогда организационно-экономический механизм управления сложными организационными системами можно представить как взаимосвязанную совокупность следующих элементов:

– инструменты и методы экономического менеджмента, включающие системы мотивации и стимулирования;

– инструментарий и методология тактического и оперативного менеджмента;

– формы и методы разработки взаимодополняющих управляющих воздействий с возможностями самонастройки (самоорганизации);

– набор финансовых и административных ограничений;

– информационная система поддержки законодательных и нормативных инициатив.

А.Д. Шеремет и Р.С. Сайфулин [124; С.343], исследуя структуру финансового механизма, относят к его элементам:

– определенную совокупность финансовых отношений, которые возникают в процессе кредитования, инвестирования, налогообложения, страхования, финансирования, начисления и выплате оплаты труда и т.п.;

– набор финансовых инструментов, под которыми подразумеваются цена, прибыль, налоги, дивиденды и т.п.;

– совокупность финансовых методов, заложенных в основу формирования, учета, распределения и контроля финансовых ресурсов;

– законодательную, нормативно-правовую, информационную и методическую базу управления.

Т.А. Владимирова полагает, что «финансово-экономический механизм управления сложной системой состоит из согласованного набора целей, условий и ограничений, в основу которого положено информационное обеспечение, правила финансового, информационного и технологического взаимодействия элементов между собой и с внешней средой, методы формирования управляющих воздействий, методы финансового и оперативного управления, административные и финансовые ограничения деятельности субъектов хозяйствования внутри системы и во внешней среде» [23; С.127].

Таким образом, подобная полисемия в толковании термина «механизм»

вызывает необходимость раскрытия мнения автора по данному вопросу и уточнения понятия механизма принятия управленческих решений, исследуемого в данной работе.

Итак, под механизмом принятия управленческих решений нами понимается некоторый процесс, включающий в себя входные параметры управляемого объекта (информацию о возникшей проблемной ситуации, текущем состоянии организации и ориентиры желаемого состояния), непосредственно технологический блок, содержащий набор регламентирующих положений и инструкций, регулирующий поведение лиц, разрабатывающих и принимающих решения, взаимодействующий с информационным и обеспечивающим блоком, призванными аккумулировать, обрабатывать, хранить и предоставлять необходимую для принятия решения информацию, посредством которых осуществляется перевод входных параметров в выходные (результаты принятия решения, их документальное описание, регламент реализации с перечнем ответственных лиц и распределением полномочий).

Технология принятия управленческих решений является центральным звеном в механизме принятия управленческих решений, который определяет порядок инициации необходимости решения проблемы, аналитической подготовки, обсуждения, согласования и принятия управленческого решения в предпринимательской деятельности.

Структура и особенности механизма принятия управленческих решений определяются системой интересов группы лиц, находящихся в тесной взаимосвязи и взаимодействии в ходе осуществления крупной предпринимательской деятельности, и требуют учета в ходе подготовки и принятия управленческих решений.

На основе исследования развития понятия «механизм» в экономической теории и практике нами предлагается использовать процессный подход к моделированию механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве.

Процессный подход к моделированию механизма принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности с использованием инструментария контроллинга означает:

четкое разграничение операций во времени и пространстве;

фиксацию и регистрацию входных и выходных данных процессов;

своевременное назначение ответственного лица процесса или процедуры с определением его полномочий и ответственности;

организацию управления процессами и переходов между операциями процесса;

нацеленность на конечный результат.

Концепция моделирования механизма принятия управленческих решений на основные параметры процессного описания представлена на рис. 7.

Из приведенной схемы ясно следует логика последовательной детализации, используемая при моделировании в рамках процессного подхода.

На первом этапе строится самая грубая модель механизма принятия управленческих решений – функциональная, формирующая представление о функциях механизма и о распределении ответственности за их выполнение.

Функциональная модель механизма принятия управленческих решений не содержит информации о взаимосвязях функций. Для этого далее строится процессная модель. Процессная модель также дает описание потоков ресурсов (материальные, информационные и т.д.), используемых при выполнении функций, но она не дает их стоимостную оценку, необходимую для расчета финансового плана предприятия.

Поэтому далее необходимо уточнить описание механизма принятия управленческих решений с помощью построения организационноэкономической модели.

Технология является центральным звеном в механизме принятия управленческих решений, который определяет порядок инициации необходимости решения проблемы, аналитической подготовки, обсуждения, согласования и принятия управленческого решения в предпринимательской деятельности.

–  –  –

Рис. 7. Концепция моделирования механизма принятия управленческих решений в рамках процессного подхода Структура и особенности механизма принятия управленческих решений определяются системой интересов группы лиц, находящихся в тесной взаимосвязи и взаимодействии в ходе осуществления крупной предпринимательской деятельности, и требуют учета в ходе подготовки и принятия управленческих решений. По результатам анализа работ отечественных и зарубежных ученых в теории принятия решений и обобщения наработанного практического опыта в сфере подготовки и принятия управленческих решений в управлении крупными предпринимательскими структурами, нами предложена следующая схема механизма принятия управленческих решений на основе контроллинга (рис. 8).

–  –  –

Особенностью предложенной модели является представление элементов механизма принятия управленческих решений в виде взаимодействующих блоков, среди которых выделены:

1. Модель входа: включает информацию о возникшей проблемной ситуации, текущем состоянии организации и ориентиры желаемого состояния.

Здесь важное значение имеет не только полное и детальное описание проблемной ситуации, но и выявление и анализ всей совокупности факторов, образующих ситуационную среду разрешения проблемы и оказывающих влияние на принятие управленческих решений. Вся совокупность факторов влияния может быть подразделена на внешние и внутренние.

К внутренним факторам относят:

­ знания и накопленный опыт менеджера, принимающего решения того или иного уровня управления;

­ качество принимаемого решения;

­ личностные качества менеджера, принимающего решения (способность к коммуникациям, интеллект, инициатива, уверенность, здоровье, умение вырабатывать стиль, властные полномочия), проявляющиеся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию;

­ характеристика, профессионализм и мотивированность персонала, занятого в принятии управленческого решения.

Среди внешних факторов ключевую роль играют:

­ достаточность и качество информации, ее своевременность и достоверность;

­ степень и полнота полномочий менеджера, принимающего решения;

­ фактор времени, на протяжении которого решение должно быть принято и реализовано;

­ важность решения для интересов организации или отдельных исполнителей;

­ наличие возможностей для реализации решения;

­ особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании;

­ состояние среды принятия решения (определенность, риск, неопределенность);

­ ожидаемые последствия.

2. Модель выхода: содержит результаты принятия решения, их документальное описание, регламент его реализации с перечнем ответственных лиц и распределением полномочий.

3. Технология принятия управленческих решений является ядром всего механизма. Эффективная технология принятия управленческих решений включает в себя определенную последовательность этапов, на каждом из которых менеджер, принимающий решение, должен ответить на ряд вопросов:

1. Осознание проблемы и необходимости ее решения.

В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна?

Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?

3. Методы принятия решений.

Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?

4. Ресурсы.

Какие ресурсы – временные, материальные, кадровые и иные – будут затрачены на подготовку решения?

5. Пути решения.

В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?

6. Предвидение последствий.

Что вообще может произойти в результате исполнения решения?

Каковы последствия и вероятность их наступления?

7. Ожидаемые результаты.

Какие результаты ожидаются от исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?

8. Ценности.

Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?

9. Выбор.

Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?

10. Приемлемость.

Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?

11. Исполнение.

Когда известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?

4–5. Информационная и обеспечивающая системы контроллинга;

аккумулируют, обрабатывают, хранят и предоставляют необходимую для принятия решения информацию.

Назначение информационной системы контроллинга состоит в сборе, аккумулировании, обработке, хранении, формировании отчетности и удовлетворнии как в плановом порядке, так и по запросу информационных потребностей менеджеров всех уровней, принимающих решения.

Обеспечивающая система контроллинга предназначена для обеспечения выполнения основных процедур разработки и принятия управленческих решений, а также для обеспечения организации и ведения учетных процессов.

Обеспечивающая система призвана снабдить необходимыми ресурсами все этапы принятия управленческого решения и все процессы учетной системы контроллинга. К элементам обеспечивающей системы следует отнести техническое оснащение средствами труда, соблюдение условий научной организации труда на рабочих местах, обслуживание рабочих мест, снабжение средствами связи и средствами автоматизации, управление персоналом, предоставление нормативно-справочной информацией, организацию технической безопасности и профтехсанитарии и т.д.

Рассмотренные ключевые аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений в рамках механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве позволяют сделать вывод о том, что каждой структуре необходимо иметь свой собственный стандарт этапов процесса разработки и принятия управленческих решений, учитывающий характерные черты и специфику финансово-производственной деятельности, и опираться на современные методы принятия управленческих решений с учетом динамики рыночной среды.

Предложенный механизм принятия управленческих решений в крупной предпринимательской деятельности при помощи контроллинга консолидирует необходимую информацию и обеспечивает ее предоставление менеджерам для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений в ходе управления крупной предпринимательской структурой с учетом факторов внешней и внутренней среды.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

Похожие работы:

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«БАКШИН Сергей Валерьевич УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРИГРАНИЧНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ТЕРРИТОРИЙ (на материалах Приморского края) специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени...»

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.