WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ ...»

-- [ Страница 3 ] --

1.5. Подготовка мотивационных формуляров и бюджетов мотивационных выплат (первые определяют систему поощрения и наказания для каждого конкретного сотрудника и усиливают стимулирование специальных действий на достижение конкретных целей должности, а бюджет показывает в категории «план – факт», как увеличатся материальные выплаты конкретного сотрудника при достижении поставленных операционных целей).

Генеральный менеджер компании (он же главный контроллер), используя комплекс «знания – опыт – навыки», получает возможность оперативно сформировать команду амбициозных и перспективных менеджеров, однако, их квалификация и профессионализм будут явно недостаточны, что как раз и компенсируется быстрой передачей указанного комплекса остальным членам управленческой команды.

Минимальный набор методов и инструментария контроллинга, четко продуманный механизм стимулирования членов команды менеджеров являются достаточными условиями (привлечение на должность ген. менеджера – специалиста-контроллера является необходимым условием) для подготовки в условиях предпринимательской структуры профессиональных управленческих кадров.

Для решения вышеобозначенной проблемы перед применением инструментов и методов немецкой школы контроллинга А. Дайле в сфере руководства, а в частности описания принципов руководства, написания должностных инструкций, соответствующих функциям элементов организационной структуры, задачам и целям организации, проведения анализа организации руководства, требуется проведение тщательной экспертизы каждой вакансии в команде управленцев. Результатом экспертизы будут идеальный и допустимый портреты кандидатов, по которым топ-менеджер проводит поиск будущих членов своей команды. Инструментарий оценки и в дальнейшем – стимулирования членов управленческой команды необходим для обеспечения равновесия в выполняемых функциях и полномочиях каждого конкретного менеджера и его квалификации. Зачастую в процессе функционирования предпринимательской структуры возникает необходимость пересмотра задач, относящихся к некоторой функции исходя из квалификации и профессионализма менеджера, выполняющего эту функцию. В то же время необходимо стимулировать менеджеров на выполнение возложенных на него функций в полном объеме, для чего шаг за шагом необходимо привлекать его к решению все новых задач, применяя инструменты и методы сферы управления бизнес-процессами на базе единой информационной платформы управленческого учета и бюджета.

2. Еще одной проблематичной особенностью бизнеса в России является менталитет российских собственников предприятий, на который оказал сильное влияние малый период становления российского предпринимательства.

Большинство собственников отечественных предпринимательских структур используют свои компании в качестве средства достижения собственных целей обогащения и получения прибыли, а также крайне ограниченно внедряют прогрессивные методы и инструменты менеджмента, считая их необоснованно затратными и слишком сложными.

Активное развитие предпринимательства в России явилось причиной образования большого количества компаний, которым требуется внедрение системного подхода к управлению и формализация основных целей функционирования компании, задач и способов их достижения.

В крупном российском предпринимательстве собственниками, как правило, являются предприниматели, обладающие определенными техническими, интеллектуальными знаниями и навыками. Это позволяет создать продукт с конкурентными преимуществами в отношении категорий «цена» и «качество». Являясь рационализаторами, оказавшимися в безвыходном положении во времена перестройки экономики страны, такие предприниматели, взяв на себя ответственность, стали собственниками компаний. Хорошо разбираясь в специфике производственно-хозяйственной деятельности, особенностях продукта и его значимости на рынке, собственники отечественных предпринимательских структур управляют компаниями сами до того момента, когда опыта и квалификации предпринимателя в сфере менеджмента становится недостаточно. Тогда собственники компаний принимают на работу менеджера по управлению бизнесом, ожидая от него быстрых результатов. В свою очередь, менеджеры требуют рычагов воздействия на результат и системного подхода к управлению, а это влечет увеличение затрат на структуру и развитие компании. Для формирования единого понимания целей и путей развития предпринимательской структуры менеджерам и собственникам необходимо минимальное количество формализованных документов.

Решение обозначенной проблемной ситуации возможно дозированным применением элементов интегрированного контроллинга, причем сам выбор минимального количества инструментов, описываемых в труде А. Дайле, и является адаптацией западного контроллинга.

Дозированным комплексом методов и инструментов на разных уровнях управления представляются следующие формализованные документы и способы работы в управлении:

2.1. «Формуляр стратегического планирования» и предваряющий его «SWOT-анализ», позволяющий собственникам получить целевую картину, прозрачную для всех слоев управленцев компании. Это помогает собственнику предпринимательской структуры самому разобраться в сильных и слабых сторонах своего бизнеса, определиться с основными целями компании, не затрачивая на это больших средств на уровне стратегического управления.

2.2. Методы менеджмента: управление по целям, делегирование полномочий, коллегиальность (привлечение сотрудников), по исключительным событиям, по результатам – в итоге управляющие через мотивацию закладывают плодородную основу в отношениях внутри компании и демонстрируют собственнику возможности коллектива, проявляющиеся во взаимопомощи отдельных членов команды по достижению общих целей.

2.3. Выбор модели управления в компании (для небольших управленческих коллективов и особенно с одним (максимум, двумя) уровнем управления модель (система) менеджмента, разработанная А. Дайле в Академии менеджмента при Немецком институте экономики, является менее затратной и легка в освоении не только профессионалами в области менеджмента, но и начинающими менеджерами. Модель представляет собой два направления (столпа) работы в сфере управления процессами и в сфере руководства и стимулирования персонала, связанные между собой методами менеджмента, нацеленные на выполнение целевой картины предприятия. На базе этой модели реализуется система интегрированного контроллинга, которая также является не затратной при дозированном внедрении, через выполнение функций контроллера топ-менеджером малой компании и всеми ее менеджерами, доводя контроллинг до состояния самоконтроллинга на каждом рабочем месте.

Под дозированным внедрением элементов системы контроллинга предполагается внедрение с разным уровнем формализации элементов немецкой модели контроллинга, в частности, в сфере руководства:

- подробному описанию подлежат основные принципы руководства сотрудниками;

- тщательно проводится анализ организации всей системы руководства;

- описание функций; на первом этапе достаточно обозначить в рамочном виде, с соблюдением следующего требования – краткость и неточность директив, для того чтобы сотрудники могли проявить самостоятельность и инициативу в принятии решений в зависимости от ситуации. Как адаптация метода, для данного направления в сфере руководства предпринимательскими структурами в крупном бизнесе справедливо уточнение – каждое самостоятельно принятое сотрудником решение должно обсуждаться сразу и как можно чаще, чтобы менеджер выполнял функции тренера для своих подчиненных;

- информация для руководства реализуется через описание мотивационного формуляра для каждого сотрудника (особенно менеджера), в котором формализуется материальная компенсация за достижения целевых результатов и условия достижения личных целей в комплексе целей компании;

- адаптация инструментария оценки и стимулирования сотрудников отражена в рассмотрении проблемы профессиональных кадров предпринимательства.

Особенность российского бизнеса, рассматриваемая в этом пункте, и отличие предпринимательских структур предполагают адаптацию именно инструментов и методов руководства сотрудниками, так как предприниматели именно в этой сфере допускают просчеты.

3. Специфика корпоративной стратегии в сфере персонала и корпоративного духа в российских компаниях.

Значительное число российских предпринимательских структур образовалось в условиях распада оборонного военного комплекса на его технологиях, основных фондах и производственной базе, использование которых в совокупности с получением государственных заказов и минимальным уровнем заработной платы позволило компаниям развиваться, не задумываясь о будущем.

Много фирм, образованных на административном ресурсе, нуждаются в формировании традиций, корпоративного духа, команды единомышленников, определенной стратегии, политики. Это создает вакуум профессионализма кадров созданных в таких условиях компаний, в отличие от зарубежных фирм, чьи сотрудники получают дополнительные навыки управления бизнесом в высоко конкурентных условиях ежедневно.

В предпринимательстве особенно явно высвечивается необходимость в формализации стратегии, политики и индивидуальной ответственности членов за общие результаты работы команды. Необходимо уйти от единоличной ответственности собственника за общие результаты, формализовать свои стратегии и целевые картины развития бизнеса. Надо внедрить процесс планирования затрат на персонал, на его размещение и содержание. Требуется исключить практику набора персонала по мере надобности без продуманного планирования от целевых результатов.

Адаптация методов контроллинга предполагает использование бюджетного процесса в планировании персонала для достижения поставленных целей функционирования компании по каждому направлению деятельности:

- каждый менеджер команды управления, отвечающий за подразделение, составляет план затрат на персонал, а не менеджер по персоналу (используется прогнозная организационная структура, составленная главным контроллером, которая показывает целевую структуру на каждом следующем этапе развития компании). Менеджеры подразделений оценивают возможности выполнения операционных планов с использованием прогнозных ресурсов и сами оценивают динамику заполнения своих подразделений персоналом и требуемые финансовые ресурсы для размещения и содержания последнего;

- на первых этапах внедрения инструментария контроллинга необходима формализация основных принципов руководства персоналом, среди которых основным является принцип, что руководитель – тренер своих подчиненных.

Преобладание принципа максимизации прибыли в 4.

предпринимательском подходе российского бизнеса в современных условиях.

Российские компании вынуждены максимизировать прибыль в условиях выживания. В развитие своих компаний российские собственники инвестируют в основном только из собственных средств, заработанных в короткий период времени, в связи с чем собственники компаний принимают решения об инвестировании исходя из дилеммы – получение личной выгоды и освоение и развитие новых направлений бизнеса компании, т.е. перспективой возможной будущей выгоды. Поэтому развитие российских компаний обычно зависит не от скрупулезного расчета будущих результатов, а от уровня интуитивного предвидения и рискованности собственников. Такие условия функционирования российского предпринимательства делают невозможным применение западных методов и моделей инвестиционного менеджмента, в том виде, в котором они представлены в классическом менеджменте.

Уверенность предпринимателей в успешности инвестиций возникает в случае поэтапного выполнения бизнес-планов, поэтому адаптация процесса планирования в рамках внедрения контроллинга в предпринимательских структурах предполагает разбиение процесса планирования и бизнес-плана на несколько этапов:

На первом этапе генеральным менеджером (он же главный контроллер) на основе стратегического анализа составляется бизнес-прогноз, с применением самых малозатратных инструментов, составляется формуляр стратегического планирования. Осуществляется полный спектр операций экспресс-анализа, стратегического прогнозирования и создания бизнес-прогноза, который реализуется в табличном формате будущего мастер-бюджета, где с помощью теории больших цифр рассчитывается динамика роста и прогноз развития компании на ближайшие три года.

Основной задачей данной работы является выработка убежденности главного контроллера (генерального менеджера) компании в реализуемости данного прогноза. Прогноз согласовывается с собственниками компании и утверждаются затраты первого этапа развития компании, результатом которого является подбор группы менеджеров и создание команды управления бизнесом, которая, в свою очередь, участвует в создании бизнес-плана на следующие этапы развития.

На втором этапе подключается уже команда управленцев, которая под руководством главного контроллера (генерального менеджера) разрабатывает бизнес-план, подтверждающий или корректирующий прогноз развития компании, и уточняет формуляр стратегического планирования. Каждый менеджер внимательно анализирует направления деятельности своего подразделения и знакомится с ситуационным анализом, составленным членами своей команды, результатом чего являются операционные бюджеты на следующие два года.

Третий этап предполагает ежемесячную корректировку мастер-бюджета, в которой принимает участие каждый менеджер, ответственный за свое направление. Активное участие принимают в корректировке бюджета сотрудники менеджеров.

Достижение командой менеджеров запланированных результатов деятельности крупных предпринимательских структур повышает уверенность собственников компании в будущих достижениях следующих этапов развития, что привносит уверенность и в саму команду менеджеров. Поэтапное бизнеспланирование с распределением зон ответственности для каждого менеджера повышает уверенность собственников в успешности инвестиций в развитие бизнеса.

5. Проблема снижения стратегических перспектив в условиях российской неопределенности.

Стратегическое планирование на российских предприятиях проводится на сроки не более пяти лет, так как предугадать, что может измениться в условиях становления капитализма в России и специфики российской государственной политики, невозможно.

Предприниматели малого и среднего уровня планируют свою деятельность на сроки не более трех лет, в большинстве случаев стратегического планирования вообще нет.

Адаптацией методов стратегического контроллинга для предпринимательской деятельности в условиях российской действительности является применение минимального количества обязательных инструментов:

­ SWOT-анализ;

­ формуляр стратегического планирования;

­ принципы управления персоналом;

­ бизнес-прогнозирование сроком на 3 года;

­ прогнозирование будущей организационной структуры компании на различных этапах ее развития;

­ непрерывный план-факт анализ и ежегодная корректировка бизнеспрогнозов развития компании относительно новых внешних и внутренних условий в бизнесе.

Все перечисленные инструменты стратегического контроллинга уже упоминались в предыдущих пунктах, перечислявших особенности и адаптацию методов, поэтому дополнительные пояснения действия инструментов не приводятся.

6. Логистическая политика крупных предпринимательских структур в условиях нестабильности направлена на увеличение страховых запасов.

Западные компании направляют свои усилия на минимизацию оборотных средств посредством уменьшения страховых запасов в отличие от российского бизнеса, который вынужден страховаться увеличением запасов с учетом возможных проблем у поставщиков либо на таможне.

Из-за нестабильного финансового положения менеджмент компаний вынужден крайне тщательно планировать свои запасы, но при этом нельзя пренебрегать возможными рисками из-за нестабильности российской бизнессреды и использовать минимальное количество инструментов контроллинга.

Для планирования запасов в предпринимательских структурах возможно применять такие методы, как:

- разработка расчетных таблиц в файлах MS Excel, представляющих собой матрицы, содержащие возможные варианты условий поставки, стоимости и количества комплектующих на единицу готовой продукции с минимальными запасами комплектующих, материалов и полуфабрикатов;

- в основу матрицы поставок положен АВС – анализ для расчета минимального запаса в зависимости от условий поставки.

7. Специфика финансового учета в России.

Регламентированная бухгалтерская отчетность обязывает вести бухгалтерский и налоговый учет раздельно. Для ведения управленческого учета в условиях так называемого отягощенного регламентированного учета приходится выделять сотрудников и использовать специальную отдельную базу данных, что повышает затраты на реализацию этой функции менеджмента.

Зачастую в практике предпринимательской деятельности обязанности по ведению управленческого учета возлагаются на бухгалтеров.

При адаптации инструментария контроллинга к условиям российской действительности возможно совмещение бюджетного процесса и управленческого учета: форматы мастер-бюджета совмещаются с таблицами кассы, расчетных счетов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Проводки в фактических колонках бюджетных таблиц осуществляются ежедневно в режиме онлайн, после оплаты или поступления денежных средств, а также после фактического прихода товара на склады, что позволяет ежедневно анализировать состояние процесса выполнения планов и ресурсов для достижения целевых результатов.

Таким образом, сегодня к наиболее актуальным относятся проблемы менеджмента, относящиеся к сфере принятия управленческих решений, обусловленные ограниченным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур их реализации, недостаточным объемом адекватной потребностям пользователей информации, отсутствием автоматизированных систем управления и оптимальных параметров оценки эффективности принимаемых управленческих решений.

При рассмотрении вопроса о реальном месте крупного бизнеса в российской экономике и его роли в экономическом развитии были использованы оценки общей концентрации экономической власти и результаты анализа последствий концентрации собственности и контроля. Российской экономике крайне не хватает крупных национальных компаний, способных успешно конкурировать на мировом рынке. И если мы хотим, чтобы отечественная экономика из маленькой превратилась в большую, нужно думать не о разделении существующих «олигархических империй», а о создании условий для появления десятков подобных бизнес-групп с оборотами в 100млн долл. в год, которые могли бы ежегодно удваивать, утраивать свои размеры. Необходимо обеспечить возможности для превращения компаний нынешнего «второго эшелона» в фирмы нового «первого эшелона» бизнеса, опирающегося не на приватизацию госсобственности, а на успех в конкурентной борьбе. Этого нельзя добиться простым снижением налогов и дебюрократизацией, хотя и то, и другое необходимо. Ускорение роста и формирование нового слоя как крупного, так и среднего бизнеса не будут успешными без новой промышленной политики, учитывающей опыт внедрения институтов развития в странах с похожей на Россию институциональной структурой, таких, как Чили, Бразилия, Мексика, Израиль, Южная Корея.

Как показано в данном разделе, для решения выявленных проблем с учетом особенностей развития российского предпринимательства и специфики менеджмента наиболее перспективными являются идеи контроллинга, инструментарий которого, предлагаемый к внедрению, направлен на координацию деятельности по достижению в долгосрочной перспективе поставленных компанией целей и задач.

Особенности технологии принятия управленческих решений в 2.2.

крупном предпринимательстве В предпринимательской деятельности необдуманные и необоснованные решения руководства могут стать причиной финансовых потерь и банкротства предприятия. От того, насколько своевременными, рациональными и эффективными будут принимаемые решения, напрямую зависит конкурентоспособность и успешное функционирование и развитие предприятия.

Предпринимательская деятельность имеет свою специфику ведения хозяйственной деятельности, как правило, сопровождающуюся повышенными рисками, которая определяет особенности технологии принятия управленческих решений.

Технология принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности представляет собой логически упорядоченную последовательность этапов, содержащих определенный набор процедур, реализация которых обеспечивает выбор наилучшего варианта решения выявленной проблемной ситуации на основе анализа внешней и внутренней среды, поставленных целей и выбранных критериев и с учетом потенциала и перспектив развития организации [75].

На практике не существует единой технологии, по которой этот процесс происходит; каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию разработки и принятия решений, как правило, в зависимости от уровня сложности принимаемого решения варьируется число этапов и длительность процесса его разработки и принятия.

Технология принятия управленческого решения – это сложный многоступенчатый процесс, содержащий в самом общем понимании следующие стадии:

1. Анализ и оценка состояния предмета управленческого решения (проблемы).

2. Подготовка управленческого решения. Предполагает анализ сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде предприятия, включает поиск, сбор и обработку необходимой для анализа информации, а также конкретизацию проблемы, требующей решения, важным элементом второго этапа является планирование и выбор метода принятия управленческого решения (выбор технологии).

3. Принятие решения. На основе имеющейся информации осуществляется разработка и оценка набора альтернативных решений и совокупности действий по их реализации, формируется система критериев выбора оптимального решения из множества допустимых вариантов; проводится выбор и принятие наилучшего решения, осуществляется реализация принятой технологии.

4. Организация исполнения управленческого решения. Предполагает выполнение ряда мероприятий по детализации решения и доведению его до конкретных исполнителей, здесь же осуществляется мониторинг и контроль за выполнением мероприятий по его реализации.

Технология принятия и реализации управленческих решений в настоящее время отличается разнообразием форм и способов, обусловленных характерными чертами развития крупного предпринимательства в России.

Анализ развития крупного предпринимательства позволил нам выделить и систематизировать наиболее значимые черты, которые определяют не только специфику управления предпринимательской деятельностью, но и влияют на технологию принятия и реализацию управленческих решений.

В процессе проведенного исследования нами были определены характерные черты развития отечественного крупного предпринимательства, которые вбирают в себя ряд существенных факторов, особо влияющих на обоснованность принимаемых управленческих решений. В определении характерных черт развития крупного предпринимательства автор исходил из воздействия на крупный бизнес изменений окружающей среды, ресурсных ограничений и целевых ориентиров развития крупного предпринимательства.

Исходя из этого, целесообразно обозначить следующие характерные черты, которые необходимо оценивать и учитывать в процессе управления крупным предпринимательством:

- систематическое повышение качества всех видов деятельности крупного предпринимательства;

- высокие темпы усиления конкурентной борьбы;

- ускорение темпов технологического прогресса;

значительные изменения кадрового состава в крупных предпринимательских структурах;

- крупное предпринимательство становится более глобальным, поскольку понятие географических границ постоянно размывается;

- организация деятельности структур крупного предпринимательства, нацеленной на обслуживание потребителей;

- сглаживание барьеров между функциями материально-технического обеспечения и производством, управления производством и маркетингом, управления качеством и конкурентоспособностью, а также между категориями работающих;

- сокращение количества уровней управления в структурах крупного предпринимательства;

- создание кооперационной сети, объединяющей производителя с их поставщиками, потребителями и конкурентами;

- сокращение цикла от разработки до поставки новой продукции на рынок;

- формирование результативного подхода к управлению за счет умелого использования мягких элементов, включая стиль, навыки, персонал;

- большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям.

Характерной чертой менеджмента крупного предпринимательства является высокая ответственность и сложность принятия управленческих решений, что обусловлено значительными объемами информации, которую необходимо принимать во внимание. Соответственно и масштабы последствий принятия нерациональных управленческих решений могут быть крайне существенны для бизнеса, поэтому в крупной предпринимательской деятельности процесс принятия и реализации управленческих решений требует значительно большего внимания. Кроме того, как правило, структуры управления в крупных компаниях являются весьма громоздкими и недостаточно динамичными, что снижает скорость принятия и реализации управленческих решений. А в рыночных условиях хозяйствования скорость реакции компании на изменения требований рынка является залогом конкурентоспособности бизнеса.

Сравнение основных этапов технологии разработки управленческих решений, изложенных зарубежными и отечественными исследователями, выявило их расхождения, что обусловило целесообразность создания типового варианта разработки и принятия управленческого решения в ходе осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворяющего требованиям оперативности анализа возникшей ситуации в бизнесе, выбору варианта решения проблемы и его реализации.

По нашему мнению, технология разработки и реализации управленческого решения в предпринимательской деятельности включает этапы и процедуры, представленные на рисунке 2.

1. Анализ проблемной ситуации предполагает осуществление непрерывной плановой диагностики, позволяющей выявить потенциальные угрозы и уже назревшие проблемы. Кроме того, в рамках проведения такого анализа возможно обнаружение симптомов авральной проблемной ситуации, возникшей под влиянием изменений условий внешней и внутренней среды, некорректного менеджмента.

Проблемная ситуация представляет собой сочетание конкретной проблемы и определенных условий, в которых она возникла и в дальнейшем будет решаться. Описание и анализ проблемной ситуации предоставляет исходную информацию для формирования оценочного суждения о временном интервале, допустимом для принятия решения, и наборе, и объеме необходимых ресурсов.

Широкий спектр возникающих проблемных ситуаций в ходе осуществления предпринимательской деятельности обуславливает необходимость определения последовательности их реализации в алгоритмической структуре.

Рассматриваемая последовательность вместе с априорными субъективными предпочтениями лиц, принимающих решения (ЛПР), должна также учитывать и объективные показатели, влияющие на общий результат решения проблемной ситуации. Очевидно, что ранжирование управленческих задач методом многоэтапного перебора, с предоставлением результатов на каждом этапе для анализа, неприменимо в условиях недостатка времени.

Альтернативным методом является многопараметрическая оптимизация

–  –  –

Рис. 2. Технология принятия и реализации управленческого решения в предпринимательской деятельности последовательности на основе анализа значений рассматриваемых показателей[100].

Для обоснованного и своевременного принятия решений по нейтрализации негативных последствий проблемных ситуаций необходима информация, определяющая приоритеты решения большого комплекса задач, которые необходимо ранжировать в порядке предпочтительности для решения.

С целью ранжирования задач для построения последовательности их решения предлагается следующая формальная постановка задачи и алгоритм ее решения.

Для формализованного описания процесса ранжирования управленческих задач, возникающих при анализе и устранении проблемных ситуаций, использована математическая зависимость многопараметрического выбора вариантов, включающая в себя:

– множество задач

– векторную функцию (каждая компонента количественно оценивает эффективность решения каждой конкретной задачи s);

– – многопараметрическая оценка последовательности решения управленских задач из множества E(X).

При такой постановке процедуры ранжирования по важности управленческих задач предлагается выбрать такую последовательность их решения, при которой общая результативность действий менеджеров по разрешению выявленных проблемных ситуаций будет максимальной. Для оценки общей результативности предлагается использовать аддитивную функцию, учитывающую отдельные локальные показатели результативности.

Для максимизации аддитивной функции, характеризующей результативность принятия оперативных управленческих решений менеджеров, предлагается следующий алгоритм.

1) разделение компонента векторной функции на группы важности.

Необходимо задать множество номеров компонент векторной функции:

– множество номеров векторной функции (ВФ) вида.

Введём две группы важности для компонент ВФ:

А – группа более важных компонент ВФ;

В – группа менее важных компонент ВФ.

Для достижения свойства общности при дальнейшем описании оптимизационного алгоритма введём правило, согласно которому в группу А будут входить компоненты ВФ с номерами i, эти номера принадлежат подмножеству номеров. При этом общее количество компонент ВФ, входящих в группу А, обозначим через а. Тогда в группу В должны входить компоненты ВФ с номерами j, принадлежащими подмножеству номеров, где b – количество компонент ВФ, входящих в группу В;

2) ввод коэффициента важности.

Для каждой комбинации компонент ВФ из групп важности необходимо указать набор нормированных коэффициентов относительной важности критериев для всех. Процесс вычисления конкретных значений нормированных коэффициентов относительной важности рассмотрен в работах профессора В.Д. Ногина[80; С. 144. 81; С. 98-112. 89; С. 256];

3) расчёт весовых коэффициентов важности управленских задач.

Весовые коэффициенты важности управленческих задач, возникающих при принятии управленческого решения, – это набор положительных чисел

–  –  –

, (2) где ;

4) ранжирование управленских задач по важности.

На основе полученных весовых коэффициентов исходной векторной функции, с использованием которой оцениваются все возможные последовательности управленческих задач, представляется возможным на основе линейной свёртки отдельных компонент ВФ получить функцию Ф(х), отражающую общую результативность решения управленческих задач и действий менеджеров по разрешению выявленных проблемных ситуаций:

. (3) Таким образом, с помощью исходных векторных оценок, весовых коэффициентов и обобщённой функции Ф(х) возможно построить оптимальный порядок решения управленческих задач и тем самым оптимизировать ряд управленческих процессов.

Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса выработки и принятия решения.

Результатом выполнения данного этапа является выявленная и осознанная проблема либо список проблем, требующих разработки и принятия управленческого решения и краткое описание проблемной ситуации для каждой конкретной проблемы.

2. Подготовка управленческого решения подразумевает последовательное выполнение следующих подготовительных процедур. Проведение анализа внутренней и внешней среды организации, по результатам которого осуществляется описание проблемных ситуаций и возможных сценарных вариантов их развития. Проводится выявление и анализ благоприятных и сдерживающих факторов внешней среды, а также внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние и действие финансовых, социально-экономических, правовых и других факторов внешней среды, сложившейся рыночной ситуации, существование возможности привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многие другие факторы внутренней среды и внешнего окружения не позволяют сформулировать однозначные прогнозные сценарии развития проблемной ситуации в будущем. В связи с чем широкое распространение получила разработка оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития проблемной ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей, исходя из которых разрабатывается система критериев их достижения.

В практической предпринимательской деятельности используется довольно широкий набор способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения.

Конкретные формулировки целей и генерирование набора альтернативных вариантов управленческих решений проблемной ситуации и являются конечным результатом работ на данном этапе.

3. Принятие решения. Это этап, на котором проводится оценка и согласование набора альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, осуществляется выбор наиболее подходящего управленческого решения, которое утверждается к реализации. Поиск наилучшего варианта решения начинается с выбора допустимых альтернатив. Если альтернатив достаточно много, то оценка каждой из них может представлять довольно трудно разрешимую задачу. Все альтернативные варианты решения проблемной ситуации, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр существующих ограничений в два этапа:

- на первом этапе проводится выбор допустимых вариантов на основе суждений экспертов и без сложных расчетно-оценочных операций;

- на втором этапе осуществляется выбор из числа допустимых наилучшего варианта решения проблемной ситуации, на основе детального анализа с точки зрения затратности достижения поставленных целей и соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Результатом реализации данного этапа является утверждение оптимального варианта управленческого решения из множества альтернатив.

4. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, предполагающая определение исполнителей, этапов и сроков принятого варианта управленческого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и оперативный контроль исполнения решения. Результатом данного этапа реализации управленческого решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках выделенных ресурсов.

5. Отдельно нами выделен этап контроля реализации управленческого решения, на котором осуществляется проверка соответствия реальных условий реализации решения – предписанным. В случае выявления отклонений в условиях запускается процесс итерации – возвращение и повтор предыдущих этапов разработки и реализации управленческого решения.

6. Оценка эффективности принятого решения определяется путем проведения обобщающей оценки эффективности принятого и реализованного управленческого решения (его конечным результатом) и обеспечивается:

­ правильной постановкой (распознаванием) проблемы;

­ качеством информации (достоверность, своевременность, релевантность);

­ квалификацией и ценностными ориентациями ЛПР.

Кроме того, на данном этапе должно осуществляться обязательное информирование менеджмента более высокого уровня о результатах выполнения управленческого решения через алгоритм обратной связи.

Совершенствование процесса разработки и реализации 7.

управленческого решения является заключительным этапом предложенной технологии. Данный этап предполагает анализ материалов информационной подготовки, реализации, результатов контроля и оценки эффективности управленческого решения и пополнение информационно-аналитической базы менеджмента, а также пополнение инструментария разработки и реализации управленческих решений.

Итак, особенностью представленной технологии является ее итеративный характер, что обусловлено необходимостью обеспечения гибкости управления, в случае возникновения новых факторов и проведения переоценки полученных результатов, а в некоторых случаях – изменения идеи, лежащей в основе решения.

Можно говорить о некоторой степени универсальности технологии рассмотренного процесса выработки и принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения.

Таким образом, важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает информационное обеспечение менеджмента на всех этапах технологии принятия и реализации управленческого решения.

Этапы и процедуры технологии разработки и реализации управленческого решения необходимо осуществлять в рамках единого механизма принятия управленческих решений, призванного обеспечить целостность и последовательность процедур каждого этапа.

Следует также обратить внимание и на то, что результаты всех этапов разработки и принятия управленческих решений в значительной мере зависят от тех, кто участвовал в их подготовке. В данном случае ведущую роль играют личностные характеристики руководителей, в зависимости от которых менеджеры по-разному реагируют на возникновение и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта, осмотрительности и т.д.

Эффективное принятие решений – это необходимое условие профессионального выполнения управленческих функций и залог достижения поставленных целей. Технология принятия управленческих решений является центральным звеном в теории и практике менеджмента.

Технология принятия управленческого решения представляет собой совокупность принципов, функций и методов, обеспечивающих решение поставленной задачи и достижение цели.

Методы принятия решения зависят: от сложности проблемы и ее новизны; от требований к качеству решения; от качества информации; от степени важности, одобрения и потенциальной готовности персонала исполнить принятое решение; от срочности решения.

Технология принятия и реализации управленческих решений в настоящее время отличается разнообразием форм и способов, обусловленных характерными чертами развития крупного предпринимательства в России.

Анализ развития крупного предпринимательства позволил нам определить и систематизировать наиболее значимые черты, которые определяют не только специфику управления предпринимательской деятельностью, но и влияют на технологию принятия и реализацию управленческих решений.

Для повышения обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений в крупном предпринимательстве нами предлагается результативный подход к использованию в технологии принятия и реализации управленческого решения инструментария предпринимательского контроллинга.

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия [88].

На современном этапе развития менеджмента в экономической литературе имеют место следующие концепции контроллинга:

1. Контроллинг, ориентированный на учет, позиционируемый и применяемый как функция управления.

2. Контроллинг, ориентированный на информацию и используемый как методология информационного обеспечения менеджмента.

3. Контроллинг, ориентированный на координацию, – самое широкое понимание контроллинга, включающее рассмотрение его в качестве инструмента достижения целей предприятия до наиболее широкого – системы управления управлением.

4. Контроллинг, ориентированный на самоконтроллинг, – новейшее течение, рассматривающее контроллинг как управленческую концепцию и философию.

Среди перечисленных концепций контроллинга можно выделить подход, рассматривающий контроллинг как систему информационного обеспечения менеджмента.

Возникновение новой концепции менеджмента, сформировавшейся на стыке управления и информации, обусловлено необходимостью обеспечения функционирования и развития предприятия в условиях нестабильной рыночной среды и растущей конкуренции. Решение этих проблем связано с необходимостью своевременного получения релевантной информации, сигнализирующей об изменениях в условиях функционирования предприятия и тенденциях развития внешней среды.

Ученые и исследователи, придерживающиеся данной концепции, дают следующие определения контроллинга.

Башкатова Ю.И. трактует контроллинг как принципиально новую концепцию управления и информационного обеспечения, под которой предлагает понимать некоторую учетно-аналитическую систему, синтезирующую совокупность элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивая тем самым, стратегическое и оперативное управление процессом достижения целей предприятия [12; С. 104].

Глухов В.В. определяет контроллинг как межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений [30].

Бородушко И.В. и Васильева Э.К. понимают контроллинг как инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления [18].

С. Фалько выделяет три составляющие контроллинга:

1) философскую, которая подразумевает, что контроллинг представляет собой образ мышления и управленческую философию руководителей, с ориентацией на рациональное и эффективное использование ресурсов в целях долгосрочного развития предприятия;

2) функциональную, которая представляет собой систему методической, инструментальной и информационно-аналитической поддержки принятия решений менеджментом предприятия в ходе достижения поставленных целей, ориентированную на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе и обеспечивающую реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности;

3) организационную – структурное подразделение предприятия, осуществляющее функции контроллинга [53; С.336].

Обобщая все эти трактовки контроллинга, считаем справедливым положение, что контроллинг представляет собой систему, обеспечивающую информационную поддержку менеджмента, в первую очередь, процессов принятия управленческих решений.

В предпринимательской деятельности контроллинг целесообразно рассматривать как методологию, направленную на координацию функций менеджмента и контроль эффективности их реализации за счет информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений.

Контроллинг как функционально обособленное направление экономической работы на предприятии постоянно развивается: расширяются его функции, увеличивается набор решаемых им задач, разнообразнее становятся применяемые им методы, активнее вовлекается информация, обеспечиваемая контроллингом для принятия как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Расширяются не только внутренняя структура контроллинга, но и сферы его применения, в частности – управление предпринимательской деятельностью.

Предпринимательский контроллинг понимается нами как управленческая система, интегрирующая и координирующая все сферы предпринимательской деятельности для обеспечения организационной, информационноаналитической, методической и инструментальной поддержки и координации принимаемых менеджерами предпринимательских структур оперативных и стратегических управленческих решений, направленных в краткосрочном периоде на достижение запланированных оперативных результатов, а в стратегической перспективе – на адаптацию стратегических планов к меняющимся условиям рыночной среды в процессе реализации избранной стратегии предпринимательской деятельности и достижении поставленных стратегических целей.

Предложенная трактовка понятия «предпринимательский контроллинг»

позволяет актуализировать роль системы контроллинга в качестве ключевого фактора повышения эффективности управления крупными предпринимательскими структурами.

Функционал контроллинга достаточно широк, в зависимости от широты его применения, контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности предполагает реализацию следующих функций:

­ разработка и утверждение целей и координация управленческих функций в процессе достижения поставленных целей;

­ оптимизация процесса управления и принятия управленческих решений;

­ информационная, аналитическая, организационная и методическая поддержка принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности.

Необходимо отметить, что контроллинг не есть альтернатива менеджменту, а контроллеры не освобождают менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов предприятия, а оказывают обеспечение, поддержку и сопровождение всего процесса принятия решений. Контроллинг является инструментом регулировки управления на пути достижения оперативных и стратегических целей предпринимательской деятельности.

По нашему мнению, применение инструментария предпринимательского контроллинга является важным этапом в развитии технологии принятия и реализации управленческого решения в развитии крупного предпринимательства. Наиболее значимые инструменты предпринимательского контроллинга представлены на рис. 3.

–  –  –

Управленческие решения в развитии крупного предпринимательства Рис. 3. Инструменты предпринимательского контроллинга Управленческие решения, принятые на основе традиционных инструментов предпринимательского контроллинга, предполагают, что окружение предпринимательской структуры меняется менеджментом постоянно. При использовании опережающих инструментов управленческие решения исходят из того, что изменения будут происходить последовательно, но быстро. Применение прогнозных инструментов позволяет принимать управленческие решения без всякой связи с прошлым, другими словами, будущие события не имеют никакой связи с прошлым.

Сравнение основных этапов технологии разработки и реализации управленческих решений, изложенных зарубежными и отечественными исследователями, выявило их расхождения, что обусловило целесообразность создания типового варианта разработки и принятия управленческого решения для менеджера, принимающего решения в ходе осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворяющего требованиям оперативности анализа возникшей ситуации в бизнесе, выбору варианта решения проблемы и его реализации. Разрозненность в понимании количества и содержания процедур технологии принятия решений побудила нас разработать типовую схему технологии принятия и реализации управленческого решения применительно к крупному предпринимательству, поддерживаемая функциями контроллинга, позволяющая регламентировать и повысить обоснованность принятия управленческих решений, которая наглядно представлена на рис. 4.

Интегрируя в себе традиционные методы менеджмента – планирования, учета, анализа и контроля, контроллинг являет собой единую систему сбора, обработки, обобщения информации и обеспечения ею процессов принятия управленческих решений. Исходя из этого, реализация этапов и процедур технологии принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве, в соответствии с предложенной технологией, поддерживается следующими функциями контроллинга:

- на этапе анализа проблемной ситуации контроллинг обеспечивает комментирование экономической информации;

- подготовка управленческого решения сопровождается координацией действий менеджеров в процессе выработки, осмысления, согласования и принятия управленческих решений, осуществляемой контроллингом, а также проводится разработка рекомендаций вариантов принимаемых решений;

- на этапе реализации управленческого решения осуществляется внутренний консалтинг;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

Похожие работы:

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.