WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ ...»

-- [ Страница 2 ] --

1. Интуитивный подход предполагает выбор одного из альтернативных вариантов решения исключительно на основе ощущения менеджера, принимающего решения, что именно этот выбор единственно правильный. При таком подходе менеджер, принимающий решение, не занимается сознательной аналитической работой, не проводит анализ вариантов и оценку возможных результатов внедрения того или иного решения. Как правило, полагаясь на интуитивный подход, менеджер, принимающий решение, не осознает полностью сложившейся ситуации, он просто делает бессознательный выбор. В этом проявляется непосредственное познание истины, без логического анализа, обоснования и применения умозаключений, основанных на предшествующем опыте.

В современном менеджменте при решении сложных нетривиальных задач широко применяются методы, в основу которых положен интуитивный подход, например, такие как мозговой штурм. Применение методов принятия решений, основанных на интуитивном подходе, целесообразно при решении задач прогнозирования, разработке долгосрочных стратегий в различных областях предпринимательской деятельности либо при выработке рекомендаций по сложным, слабо структурированным проблемным ситуациям.

Применение методов, основанных на интуитивном подходе, целесообразно при решении следующих типов проблемных ситуаций:

- проблемные ситуации, для которых характерен крайне высокий уровень неопределенности;

- слабая структурированность проблемной ситуации, крайне ограниченный интервал времени для принятия решения;

- уникальность проблемной ситуации и отсутствие даже минимального опыта решения подобных проблем;

- наличие для одной проблемной ситуации нескольких вариантов решений, равнозначно аргументированных;

- разрешение проблемной ситуации предполагает принятие личного решения.

Перечисленные проблемы предопределяют применение интуитивного подхода к принятию управленческих решений, характерного преимущественно для верхнего уровня менеджмента предпринимательской структуры. В качестве достоинств интуитивного подхода к принятию управленческих решений можно отметить его простоту, оперативность и дешевизну, однако, имеет место и довольно существенный недостаток данного подхода – это слабая обоснованность принимаемых решений и, соответственно, их низкое качество и нерациональность.

Повышение эффективности принятия управленческих решений с использованием методов, основанных на интуитивном подходе, возможно при условии развития интуиции менеджера, принимающего решения, за счет применения и интеграции методов и достижений различных наук – психологии, медицины, кибернетики и др.

В рамках интуитивного подхода можно выделить группу методов выработки и принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

Авторы книги «Раскрепощенный менеджер» [5] М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять этапов творческого решения проблем:

1. Изучение проблемы.

2. Разработка идей.

3. Отсев примененных идей.

4. Планирование нововведений.

5. Обратная связь и анализ.

На каждом из этапов выполняется определенный набор процедур.

На этапе подготовки проводится сбор необходимой фактической информации, позволяющей рассмотреть проблему с различных сторон.

Этап мыслительных усилий предполагает непосредственно творческое или дивергентное мышление, в результате которого находится решение существующей проблемы, либо наступает фрустрация.

На этапе инкубации проблема не находит своего решения, однако, она остается в подсознании менеджера в то время как он занят повседневными обязанностями.

Озарение означает «вспышку» идеи, дающей возможность найти решение существующей проблемы.

Заключительный этап – оценка, предполагает анализ всех возникших идей, полученных на предыдущих этапах.

Этапы подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют подключения свободы творчества и раскованности.

Залогом успешного творческого мышления является осознанное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Наиболее популярным и распространенным методом творческого мышления является метод «мозговой штурм».

Еще один из распространенных и активно используемых методов творческого мышления менеджеров при разработке и принятии управленческих решений является метод «разложение на части», который предполагает составление перечня основных характеристик идеи и рассмотрение каждой из них с целью улучшения.

Также широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «принудительные взаимосвязи», когда к выбранным идеям применяется вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?». Этот метод используется, например, при разработке новых моделей.

Также необходимо отметить метод «морфологический анализ», при котором все переменные заносятся в матрицу и осуществляются их различные комбинации.

2. Подход, основанный на суждении, предполагает использование в ходе принятия решения имеющегося положительного опыта при выборе и реализации альтернативных вариантов решений в схожих проблемных ситуациях. Подразумевается, что существует положительный опыт разрешения схожих прецедентов, которым можно воспользоваться для нахождения эффективного решения в конкретной ситуации, в результате чего можно ожидать получение аналогичных результатов.

Применение подхода, основанного на суждении, целесообразно в случае неоднократно повторяющихся типичных ситуаций, которые возникают в деятельности менеджеров среднего звена. Подобные проблемные ситуации можно систематизировать и определить как стандартные, для разрешения которых целесообразно разработать соответствующие программы, снижающие вероятность ошибок и сокращающие время на выработку и принятие решения.

Данный подход нерационально применять в случае уникальных или крайне сложных проблемных ситуаций, когда менеджер, принимающий решения, не обладает предыдущим опытом разрешения подобных проблем, который позволил бы обосновать принимаемые решения.

В качестве недостатка подхода, основанного на суждении, отметим, что постоянное его применение может повлечь развитие чрезмерной стандартизированности мышления менеджера в принятии ограниченного круга решений, что влечет к упущению новых более эффективных альтернатив, ограничению видения и освоения новых перспективных областей предпринимательской деятельности.

3. Рациональный подход при принятии решений основывается на выработке оптимального варианта решения посредством реализации определенного набора аналитических процедур.

В зависимости от специфики проблемных ситуаций в теории и практике принятия управленческих решений существуют различные методы их принятия с использованием рационального подхода.

При рациональном подходе к решению проблемной ситуации применяется конкретная систематизированная совокупность этапов, процедур и определенная последовательность их применения.

Группой ученых во главе с М.Х. Месконом [72] предлагается следующая последовательность этапов:

1. Диагностирование проблемной ситуации.

2. Формулировка набора критериев и ограничений.

3. Разработка альтернативных вариантов решений.

4. Оценка альтернатив.

5. Окончательный выбор решения.

Диагностирование проблемной ситуации начинается с осознания и установления существующих отклонений, затруднений или ограничений в достижении поставленных целей. Осознание и установление отклонений и недостатков в предпринимательской деятельности, с одной стороны, позволяет описать проблемную ситуацию в самом общем виде, а с другой стороны, способствует выявлению и установлению причин, препятствующих повышению или снижающих эффективность предпринимательской деятельности.

Осознание существования проблемной ситуации требует выявления причин ее возникновения, для этого необходимо провести сбор и анализ внутренней и внешней релевантной информации, относящейся непосредственно к возникшей проблеме. Анализ причин возникновения проблемы позволяет понять ее сущность, провести детальное описание и представить четкую формулировку.

На следующем этапе разработки набора критериев и формулировки ограничений, в первую очередь, необходимо выявить ограничения, носящие разносторонний характер.

Некоторые из ограничений находятся внутри предпринимательской структуры, другие – оказывают влияние из внешней среды. Таким образом, требуется оценка внутренней и внешней среды предпринимательской деятельности на предмет выявления существующих ограничений. Что касается набора критериев, то под ними подразумевается совокупность стандартов, позволяющих провести оценку альтернативных вариантов решений в целях выбора окончательного варианта решения.

Разработка альтернативных вариантов решений проблемной ситуации является одним из существенных этапов процесса принятия решений. На данном этапе необходимо выявить все возможные способы устранения существующих отклонений и недостатков в предпринимательской деятельности для нейтрализации проблемной ситуации. Достижению поставленных целей предпринимательской деятельности, как правило, препятствует множество сдерживающих и ограничивающих факторов, таких как недостаточная квалификация и профессионализм менеджера, принимающего решения, нехватка опыта, жесткие временные рамки, ограниченность ресурсов для принятия и реализации решения и пр. В связи с этим в практике принятия управленческих решений на основе рационального подхода зачастую вместо поиска всех альтернативных вариантов решений, генерируют альтернативные варианты решения проблемы до появления одного или нескольких решений, оптимально удовлетворяющих некоторому минимальному стандарту, включающему набор факторов, требующих обязательного устранения или нейтрализации. Из разработанной совокупности альтернативных вариантов проводится выбор единственно верного решения, устраняющего проблемную ситуацию.

Исходя из вышесказанного, в практике менеджмента предпринимательской деятельности следует максимально расширить спектр альтернативных вариантов решений, для того чтобы обеспечить возможность осуществления более рационального и эффективного выбора обоснованного решения.

После того, как сформирован набор альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, осуществляется их оценка на предмет выявления достоинств и недостатков каждого из вариантов, а также прогнозирование ожидаемых результатов реализации и возможные последствия. Необходимо отметить, что каждый из альтернативных вариантов имеет как положительные, так и отрицательные аспекты. Сравнительное сопоставление всех возможных вариантов, как правило, невыполнимо, с этой точки зрения, большинство управленческих решений принимаются на основе нахождения компромиссного варианта, отвечающего глобальному критерию выбора окончательной альтернативы, сформированному на основе частных критериев с учетом совокупности допущений. Частные критерии взаимосвязаны с параметрами альтернатив, имеющими различные единицы измерения как качественные, так и количественные. Сопоставление и анализ таких элементов требует сбора дополнительной информации для формирования глобального критерия оценки, в качестве которой и выступают вышеупомянутые допущения.

Заключительным этапом процесса принятия решений при рациональном подходе является выбор одного варианта из множества альтернатив. Если предыдущие этапы методики были правильно выполнены, т.е. проблемная ситуация определена и детально описана, выявлена вся совокупность факторов и ограничений, проработаны все возможные альтернативные варианты решения проблемной ситуации и проведена их оценка и прогнозирование возможных результатов их внедрения, то выбор осуществляется достаточно просто – выбирается альтернативный вариант с совокупностью наиболее благоприятных последствий.

Однако на практике существует множество причин, препятствующих оптимальному решению проблемной ситуации. В таких случаях альтернатива выбирается на основе интуиции, суждения и опыта.

Рациональный подход к принятию решений предполагает решение задач поиска, анализа, классификации, систематизации, упорядочения и выбора, для чего могут использоваться различные математические методы и модели с целью оптимизации ожидаемых результатов. Кроме того, для повышения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений могут привлекаться эксперты.

В ходе принятия управленческого решения, для обеспечения его рациональности, необходимо учитывать такие факторы, как личностные оценки менеджера, принимающего решения, среду принятия решений, ограничения информационного характера, социально-психологические и поведенческие ограничения и пр. В зависимости от специфики и сложности проблемной ситуации рассчитываются ресурсные потребности для решения проблемы и реализации того или иного варианта решения.

Рациональный подход к принятию решений сравнительно трудоемок и требует определенных затрат различных ресурсов. Тем не менее, именно он обеспечивает наиболее высокую вероятность принятия обоснованных решений в сравнении с интуитивным подходом или подходом, основанном на суждении.

Методы принятия решений, основанные на научно-практическом или рациональном подходе, предполагают выбор оптимального решения на основе сбора, обработки и анализа значительного объема информации, помогающей принять обоснованные управленческие решения. В связи с этим рациональный подход требует применения прогрессивных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники и математического аппарата.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу при экономико-математическом моделировании альтернативных вариантов решения существующей проблемы, различают следующие методы:

- линейное моделирование – используются линейные зависимости;

- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения управленческих задач;

- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы оценки альтернатив предполагают решение одной сложной задачи – обобщение множества разнородных оценок по различным критериям в одну оценку эффективности альтернативы. Различные методы принятия решения при многокритериальных оценках альтернативных вариантов управленческих решений отличатся способами перехода к единой оценке оптимальности альтернатив.

Можно выделить следующие группы методов оценки и выбора альтернативных вариантов управленческих решений:

1. Группа прямых методов, в которых заранее известна зависимость общей эффективности того или иного варианта управленческого решения от каждой из оценок по различным критериям.

2. Зачастую используется метод взвешенной суммы оценок критериев, по которому определяется удельный вес того или иного критерия, умножаемый на оценки по критериям.

3. Метод дерева решений предполагает просмотр всех возможных альтернативных вариантов решений для выбора единственно верного. Для каждого из возможных вариантов решений рассчитывается вероятность их реализации, умножаемая на денежную ценность решения.

4. Методы компенсации заключаются в выявлении и обозначении достоинств и недостатков каждого из альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, выписывая и попарно вычеркивая достоинства и недостатки каждого из вариантов решений, в итоге изучают и оценивают оставшиеся варианты.

5. Методы порогов несравнимости формируют специальные правила сопоставления двух альтернативных вариантов решения, при котором одна из альтернатив считается лучше другой. Заданное правило делит альтернативные варианты решения проблемной ситуации на пары сравнимые либо несравнимые. Изменение отношения сравнимости позволяет получить различное число пар сравниваемых альтернатив.

В соответствии с аксиоматическими методами определяется ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей эффективности альтернативного варианта принятия управленческого решения от оценок по отдельным критериям. Проверка этих аксиом осуществляется посредством получения информации от менеджера, принимающего решения, в соответствии с которой делается вывод о той или иной форме зависимости.

Когда модель проблемы частично определена, применяются человекомашинные методы. Применение ЭВМ позволяет определить желаемые соотношения между критериями.

Рассмотренные выше пять основных методов оценки альтернативных вариантов решения проблемной ситуации, охватывают большинство известных сегодня методов принятия управленческих решений.

Анализ управленческих решений является важным этапом процесса принятия решений, который можно осуществлять разными методами. Наиболее распространенным является экономический анализ, представляющий собой один из методов, при помощи которого возможно провести оценку оптимальности управленческих решений на всех стадиях иерархической лестницы.

Метод экономического анализа широко освещен и детально описан в современной экономической литературе. Экономический анализ интегрирует в себе приемы из различных дисциплин, некоторые приемы экономического анализа разработаны в теории анализа, другие заимствованы из математики, статистики, управления, бухгалтерского учета. Менеджеру, принимающему решения, необходимо из всего многообразия приемов экономического анализа выбрать наиболее подходящий прием в зависимости от конкретной сложившейся ситуации.

Все используемые в экономическом анализе приемы подразделяют на три группы – логические, математические и эвристические.

Как мы уже отмечали, логические приемы относительно просты.

Ключевым из них является сравнение, которое предполагает оценку и анализ исследуемого объекта через другие аналогичные объекты. При применении метода сравнений необходимо сформировать базу для сравнения и обеспечить сопоставимость сравниваемых объектов и отражающих их показателей.

Надо заметить, что в настоящее время расширяется сфера применения оптимизационных моделей, при помощи которых возможно провести сравнение фактических результатов с теоретически возможными и определить степень отклонения от достижения поставленной цели.

Прием детализации – также один из используемых методов в теории принятия решений, предполагающий расчленение исследуемого объекта на более мелкие части.

Прием выделения «узких» мест и ведущих звеньев заключается в выявлении диспропорции и их устранении.

Прием группировок используется для оценки взаимосвязи и взаимозависимости объектов, оценки их совокупности, выявления закономерностей и тенденций изменения их состояния, которые осуществляются по одному или нескольким признакам.

Балансовый прием – это метод, позволяющий оценить влияние на результативный показатель аддитивно связанных с ним факторов.

Цепные подстановки – прием, используемый для оценки влияния частных факторов на обобщающие в тех случаях, когда связь между ними мультипликативная, функциональная. Этот прием очень популярен в аналитической практике.

Индексный метод основан на применении индексов, характеризующих с помощью относительных величин изменение показателей.

Усложнение социально-экономичеcких процессов в обществе, усиление влияния рыночных факторов, рост цены принятия «ошибочного решения»

требуют от менеджера предпринимательской деятельности освоения новых перспективных методов и приемов теории принятия решений. В связи с этим систематизация и развитие методологии принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности является одним из факторов успешного менеджмента в динамичных рыночных условиях.

Информационное обеспечение принятия управленческих решений в 1.3.

предпринимательской деятельности Уровень развития мирового сообщества находится на принципиально новой стадии. Эту стадию называют постиндустриальное или информационное общество [76]. Такое название обусловлено важной ролью информации в современном мировом пространстве. Не исключение и предпринимательская деятельность, для которой информационное обеспечение становится одним из значимых конкурентных преимуществ.

Состояние развития информационного обеспечения предпринимательской деятельности определяется множеством факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия, которые характеризуются все возрастающей динамикой и увеличивающейся сложностью механизмов их влияния на деятельность предпринимательских структур.

Под внешней средой предпринимательской структуры понимается некоторая совокупность объектов, институтов и условий осуществления предпринимательской деятельности, находящихся за пределами возможностей влияния менеджмента и в то же время оказывающих прямое или косвенное воздействие, влекущее за собой трансформацию и изменения в предпринимательской деятельности.

В свою очередь, по аналогии с внешней средой, внутренняя среда субъекта предпринимательской деятельности представляет собой некоторую совокупность объектов, процессов и условий осуществления предпринимательской деятельности, оказывающих прямое или косвенное воздействие и влекущих изменения в ходе предпринимательской деятельности, находящихся в то же время в зоне возможностей влияния менеджмента предпринимательской структуры.

Международные исследования внешней среды субъектов предпринимательской деятельности направлены прежде всего на оценку институционального контекста предпринимательства – законодательства, инфраструктуры, рынков, государственной политики, социально-культурных стереотипов и т.д. Так, согласно методике GEM, основные характеристики социально-экономической среды, способствующие развитию предпринимательской активности, получили название структурных условий предпринимательства (Entrepreneurial Framework Conditions – EFC).

Структурные условия предпринимательства являются важнейшим элементом понимания процессов создания бизнеса. Состояние этих факторов напрямую влияет на наличие предпринимательских возможностей во внешней среде, с одной стороны, и готовность и способности населения создавать собственный бизнес – с другой (рис. 1).

–  –  –

Рис. 1. Влияние предпринимательства на экономический рост [111].

Несмотря на значительные межстрановые различия в исследуемых показателях, глобальные тенденции связаны с необходимостью учета все большего количества экзогенных переменных предпринимательской деятельности [111].

Динамика предпринимательства и экономический рост во многом определяются влиянием факторов внешней среды.

К ключевым структурным условиям предпринимательства в проекте

GEM относятся:

1. Финансовая поддержка. Доступность финансовых ресурсов и поддержка, включая гранты и субсидии новым и развивающимся фирмам.

Также исследуются доступность и качество финансовой поддержки: наличие собственного и заемного капитала для предпринимательского старта; принятие предпринимательства финансовым сообществом (например, знания и навыки для оценки возможностей предпринимательства, оценки бизнес-планов и потребностей малого бизнеса в капитале, готовность к работе с предпринимателями и отношение к рискам).

2. Политика государства. Региональная и федеральная государственная политика и ее правоприменение в отношении системы налогообложения, государственного регулирования и управления, их зависимость (или независимость) от размеров компаний, а также от того, насколько вышеупомянутые меры экономической политики поддерживают развитие или препятствуют новым фирмам.

2. Государственные программы. Наличие программ непосредственной поддержки новых и развивающихся фирм на всех уровнях – федеральном, региональном и муниципальном, а также доступность и качество государственных программ; компетентность работников государственных структур и их способность к управлению конкретными программами;

эффективность служб.

3. Образование и профессиональная подготовка. Существующая система подготовки и обучения по созданию и управлению новым или растущим бизнесом включена в общую систему образования и профессиональной подготовки на всех уровнях.

4. Внедрение научно-технических разработок. Уровень развития научных исследований и разработок, ведущих к созданию в стране новых возможностей для бизнеса, а также доступность научно-технических разработок для новых и развивающихся малых компаний.

5. Коммерческая и профессиональная инфраструктура. Уровень развития коммерческих, учетных и юридических служб и организаций, оказывающих поддержку новому и растущему малому бизнесу.

6. Открытость рынка / барьеры вхождения на рынок. Стабильность торговых взаимоотношений и возможность для новых и растущих фирм свободно конкурировать с существующими производителями, субподрядчиками и консультантами и занимать их место. Можно выделить две составляющие в оценке данного структурного условия: во-первых, открытость рынка; во-вторых, степень изменений рынка вследствие глобализации.

7. Доступ к физической инфраструктуре. Доступность и качество физических ресурсов, включая: средства связи – телефон, почту, Интернет, основные коммунальные услуги; транспорт (дороги, воздушные/морские перевозки); землю, офисные помещения, места для парковки, величину арендной платы; доступность и качество сырья и природных ресурсов.

8. Культурные и социальные нормы. Существующие социальнокультурные нормы, поддерживающие действия индивидуумов, которые приводят к возникновению новых способов ведения деловой и экономической деятельности, а также общее отношение к предпринимательству и предпринимателям.

Процессы глобализации мировой экономики и ускорение экономических процессов предопределяют рост конкуренции в предпринимательской среде, на первое место выходит скорость принятия управленческих решений, которая достигается оперативностью информационного обеспечения.

Таким образом, совокупность таких взаимосвязанных факторов, как глобализация экономики, ускорение экономических процессов, вступление России в ВТО и, как следствие, рост конкуренции, являются немаловажными факторами рыночной среды, оказывающими косвенное влияние на информационное обеспечение предпринимательской деятельности.

Исследовав общедоступные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам влияния факторов внешней и внутренней среды на предпринимательскую деятельность, мы выделили совокупность факторов, оказывающих влияние непосредственно на систему информационного обеспечения предпринимательской деятельности.

К группе факторов внешней среды макроэкономического характера, оказывающих влияние на информационное обеспечение предпринимательской деятельности, можно отнести:

1. Развитие концепций и методологий менеджмента. Теория менеджмента как наука об управлении находится в перманентном развитии и совершенствовании. Непрерывная эволюция концепций и методологий управления, изыскание новых сфер применения уже известных и широко применяемых методик обусловлены динамикой мирового рынка и постоянно возрастающим уровнем конкуренции во всех сферах экономики. Система информационного обеспечения должна отвечать постоянно растущим требованиям менеджмента предпринимательской деятельности, выработка своевременных и рациональных управленческих решений возможна только на основе релевантного информационного обеспечения, соответствующего всем требованиям функциональности.

2. Развитие техники и компьютерных технологий. Научно-технический прогресс современности ориентирован прежде всего на развитие техники и технологий, основанных на наращивании мощности и производительности компьютерной техники и систем. В свою очередь, открывающиеся возможности интеграции компьютерной техники с различным оборудованием в разнообразных сферах экономики позволяют непрерывно наращивать производительность и функциональность систем информационного обеспечения предпринимательской деятельности.

3. Адаптация и внедрение компьютерной техники и технологий в предпринимательскую деятельность. Развитие компьютерной техники и технологий раскрывает новые возможности их использования в управлении бизнесом. Все большее развитие получает сетевые технологии, в том числе электронная коммерция в сети Internet и многое другое.

К факторам развития информационных систем, зависящим исключительно от развития информационных технологий, можно отнести [79]:

а) многоуровневую архитектуру – отделение бизнеса от информационных технологий, разделение пользовательской части программного обеспечения, прикладной и технологической;

б) Service Oriented Architecture (SOA) – легкость сборки ПО, ориентация на бизнес-процессы и применение технологий, позволяющих создавать распределенные системы на базе интернет-сервисов. Service Oriented Architecture является способом разработки и организации информационной архитектуры и функционала бизнес-процессов, необходимого конкретному предприятию [61];

в) интранет – сопровождение из одной точки, формирование единой системы обеспечения управления информационными потоками, создание одного корпоративного сервера, замыкающего на себя все информационные потоки предприятия;

г) отраслевую стандартизацию средств описания бизнес-процессов. Для построения моделей и описания бизнес-процессов используются методологии:

­ SADT (Structured Analysis and Design Technique – структурный анализ и проектирование);

­ IDEF (Integration Definition for Function Modeling – функциональное моделирование и описание бизнес-процессов);

­ DFD (Data Flow Diagrams – диаграмма потока данных);

­ UML (Unified Modeling Language – язык описания бизнес-процессов, объектно-ориентированный);

­ ARIS (Architecture of Integrated Information Systems – описание архитектуры интегрированных систем) и др.

Что касается факторов внутренней среды, оказывающих влияние на информационное обеспечение предпринимательской деятельности, можно выделить следующие:

1. Цели и задачи осуществления предпринимательской деятельности.

2. Отраслевая принадлежность и масштабы ведения предпринимательской деятельности.

3. Финансовые и технологические возможности предпринимательской структуры.

4. Организационная и хозяйственная структуры субъекта предпринимательства.

5. Уровень информатизации и компьютеризации менеджмента и многие другие, детальное исследование которых целесообразно проводить с учетом специфики конкретного субъекта предпринимательской деятельности.

Информационные системы позволяют решать множество задач управления фирмой, но прежде всего это учет, анализ и принятие решений. В процессе создания системы информационного обеспечения предпринимательской деятельности учитывается структура разнохарактерности и разноплановости, а также дефицита информации, что, в свою очередь, оказывает влияние на структуру информационной системы.

В качестве факторов, оказывающих воздействие на структуру информационной системы субъекта предпринимательства, могут быть выделены:

- внутренние факторы (например, организационная структура и культура компании, качество источников данных, способы их обработки и представления);

- внешние факторы (например, развитие потребностей рынка, конкурентная ситуация, технологии).

Сегодня субъекты предпринимательской деятельности в борьбе за конкурентные преимущества все чаще создают информационные системы, чтобы стать более эффективными и сохранять деньги. Информационное обеспечение управленческих решений – объективная необходимость конкурентоспособной предпринимательской деятельности в рыночной экономике.

Информационные технологии (ИТ) давно уже стали неотъемлемой частью современного общества. Их непрерывное интенсивное развитие и активное проникновение во все сферы жизнедеятельности приводит к быстрому изменению техники и технологии производственно-хозяйственной деятельности, методов и способов управления, организации рабочих мест.

Автоматизация ИТ, несмотря на высокую стоимость, также стремительно увеличивается, что обусловлено получаемыми в результате эффектами в виде улучшения административной производительности, получения более качественной, аккуратной, своевременной и полезной информации на всех уровнях управления, получения конкурентного преимущества и т.п.

Все эти показатели относятся к управлению информационными ресурсами организации, или к информационному менеджменту [31].

В современных условиях менеджмент каждого предприятия должен обладать навыками эффективного и профессионального использования информации в целях повышения эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия и улучшения качества менеджмента.

Информация – ресурс улучшения управления компанией, информация – стратегический ресурс [127].

Информация представляет собой особый и наиболее важный элемент организации системы управления, совокупность данных, выраженных количественно, о фактическом и желаемом состоянии сегментов предприятия, внешних условиях его функционирования, и логику преобразования этих данных для обоснования различных типов управленческих решений [11].

Информация и данные, необходимые для принятия решений, становятся стратегическим ресурсом, под которым понимается совокупность экономической информации и организационных, нормативных, правовых, технических и программных средств, обеспечивающих возможность сбора, передачи, накопления, хранения и актуализации информации, а также реализованная возможность предоставления ее пользователям в соответствии с конкретными запросами в удобной для них форме, в заданные сроки и по оговоренной цене [99].

На практике наблюдается отрыв накопления знаний и информации от задач комплексного экономического и социального развития промышленных предприятий. Отсутствие системности в решении поставленных проблем вызывает необходимость разработки целого ряда теоретико-методологических и методических вопросов по оценке и повышению эффективности информационной деятельности промышленного предприятия, которые приводят к необходимости совершенствования информационной системы предприятия. Секрет большинства преуспевающих организаций кроется в эффективном использовании больших объемов информации при помощи автоматизированных информационных технологий.

В словаре С.И. Ожегова термин технология описывается как некоторая совокупность производственных методов и процессов в определенной отрасли производства, а также научное описание способов производства [107].

Поскольку под технологией надо понимать изменение состояния, свойств, формы, то об информационной технологии можно сказать, что информационная технология – способ преобразования информации. Или более точно – это система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации в соответствии с требованиями пользователей [31; С. 432].

Как правило, неэффективность менеджмента обуславливается тем, что принимаемые управленческие решения недостаточно обоснованы и менеджеры принимают их в условиях повышенной неопределенности и риска, что зачастую связано не столько с несовершенством хозяйственного механизма и законодательной базы, сколько с недостатком информации либо неудовлетворительным ее качеством и отсутствием систем информационной поддержки управленческих решений [20; С. 108-113].

Нехватка необходимой информации приводит к необоснованным управленческим решениям, которые могут повлечь за собой серьезный экономический ущерб. В свою очередь, обладание своевременной достоверной и полной информацией приводит к повышению качества управления и

–  –  –

Достижение конкурентных преимуществ (обеспечение конкурентоспособности) определяется в зависимости от множества различных факторов, определяющих способность (возможность) предприятия предоставить потребителю товар или услугу, соответствующую его требованиям, но превосходящую по этим факторам аналогичные товары или услуги конкурентов.

На основе анализа экономической литературы можно утверждать, что конкурентные преимущества – это некоторый ресурс, который обеспечивает предприятию превосходство над конкурентами в различных сферах деятельности.

Исходя из этого, к ресурсам мы относим финансы, материальнотехническое оснащение, персонал и информацию.

Роль информации в современном научно-техническом прогрессе исключительна, что привело к пониманию ее как ресурса, столь же необходимого и значимого, как энергетические, сырьевые, финансовые, трудовые и др.[99].

Развивая идею поиска конкурентных преимуществ предприятия, необходимо особое внимание уделить информации как важнейшему ресурсу, обеспечивающему конкурентоспособность предприятия [139; 624 р.].

Для подавляющего большинства отечественных предприятий вне зависимости от отраслевой принадлежности характерен ряд проблем, препятствующих эффективному менеджменту, как то:

- громоздкая система управления, неэффективная организационная структура управления;

- нерациональная организация взаимосвязей и взаимодействия между функциональными единицами предприятия;

- дублирование управленческих функций и размытые границы управленческих компетенций и т.п.

Все это влечет за собой снижение конкурентоспособности предприятий на отечественном и мировом рынках ввиду неэффективности их менеджмента и побуждает внедрять и осваивать перспективные механизмы и инструменты управления.

2. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

2.1. Анализ современного состояния механизма принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве Современные условия хозяйствования характеризуются обострением конкуренции на внутренних и внешних рынках, появлением на них новых контрагентов, предлагающих широкий спектр товаров и услуг, динамизмом рыночных отношений, постоянной адаптацией системы управления предпринимательской деятельностью к изменениям среды функционирования.

В большинстве развитых стран мира крупный бизнес занимает ведущее место в экономике. Как правило, на него приходится более 50 % (а нередко – более 60 %) ВВП. Он, безусловно, доминирует во многих отраслях машиностроения (в общем и транспортном машиностроении, в электротехнической промышленности и приборостроении), в химической промышленности, в черной и цветной металлургии, в топливно-энергетическом комплексе и в добывающей промышленности. Растет концентрация производства и во многих отраслях сферы услуг. Особенно это касается таких отраслей сферы услуг, как высшее образование, здравоохранение, финансы, производство программного обеспечения, информационные услуги, транспорт, торговля и др. Так, в США, например, на долю крупного бизнеса (статистика относит к крупным предприятиям с числом занятых 500 и более человек) приходится около 60 % ВВП и 47 % всей рабочей силы. Объемы продаж и масштабы капитализации (т.е. рыночной стоимости акционерного капитала) отдельных крупнейших компаний составляют десятки и даже сотни миллиардов долларов и вполне сопоставимы с ВВП многих стран мира.

Но в России роль крупного бизнеса еще выше, чем в других странах. На предприятиях крупного и среднего бизнеса (отдельная статистика по крупному бизнесу в России отсутствует) создается почти 89 % ВВП. Это, однако, не достоинство российской экономики, а ее недостаток и говорит о недостаточном развитии малого бизнеса. Заметно отстает от развитых стран и уровень капитализации крупнейших российских компаний, который не превышает десятков миллиардов долларов («Газпром», РАО «ЕЭС России», «ЛУКойл»).

Крупные фирмы (большой бизнес) меньше зависят от рыночной конъюнктуры в силу своих больших ресурсов, точнее, «организационного жирка», т.е. резервного запаса ресурсов, который компании могут использовать при наступлении неблагоприятных условий. Более того, многие из крупных компаний могут влиять на рынок из-за своей высокой доли на рынке. Так, снижение или повышение цен на никель российской фирмой «Норильский никель» меняет ситуацию на всем мировом рынке никеля. Подобные возможности воздействия на рынок приводят к попыткам крупных компаний его монополизировать, тем самым ослабляя одну из основ рынка – конкуренцию. Поэтому государство проводит антимонопольную политику по отношению к наиболее крупным компаниям.

В то же время крупные компании вносят большой вклад в производство многих товаров, особенно сложных (наукоемких) и требующих больших расходов капитала (капиталоемких). «Как только мы посмотрим на показатели производства отдельных товаров, то выяснится, что наибольшего прогресса добились... именно крупные концерны», – писал Й. Шумпетер. Только крупные компании оказываются в состоянии организовать разработку и массовое производство авиакосмической техники, автомобилей и судов, сельскохозяйственных машин и энергетического оборудования, а также массовую добычу сырья (нефти, газа, руды) и массовое производство материалов и полуфабрикатов (стали, алюминия, пластмассы). Отсюда двойственное отношение государства к крупным компаниям: с одной стороны, их стремятся ограничивать (через антимонопольную политику), а с другой стороны, их поддерживают как столпы наукоемких и капиталоемких отраслей.

Задача совершенствования управления крупной предпринимательской деятельностью, обусловленная созданием гибких организационных структур, способных своевременно и адекватно реагировать на новые вызовы рыночной среды, ставит перед менеджментом задачу поиска новых эффективных механизмов и инструментов принятия обоснованных управленческих решений, обеспечивающих эффективность менеджмента предпринимательской деятельностью крупного бизнеса.

В процессе проведенного исследования определены характерные черты развития отечественного крупного предпринимательства, которые вбирают в себя ряд существенных факторов, особо влияющих на обоснованность принимаемых управленческих решений.

В определении характерных черт развития крупного предпринимательства мы исходили из воздействия на крупный бизнес изменений окружающей среды, ресурсных ограничений и целевых ориентиров развития крупного предпринимательства. Исходя из этого, выявлены следующие характерные черты, которые необходимо оценивать и учитывать в процессе управления крупным бизнесом:

- систематическое повышение качества всех видов деятельности крупного предпринимательства;

- высокие темпы усиления конкурентной борьбы;

- ускорение темпов технологического прогресса;

значительные изменения кадрового состава в крупных предпринимательских структурах;

- крупное предпринимательство становится более глобальным, поскольку понятие географических границ постоянно размывается;

- организация деятельности структур крупного предпринимательства, нацеленной на обслуживание потребителей;

- сглаживание барьеров между функциями материально-технического обеспечения и производством, управления производством и маркетингом, управления качеством и конкурентоспособностью, а также между категориями работающих;

- сокращение количества уровней управления в структурах крупного предпринимательства;

- создание кооперационной сети, объединяющей производителя с их поставщиками, потребителями и конкурентами;

- сокращение цикла от разработки до поставки новой продукции на рынок;

- формирование результативного подхода к управлению за счет умелого использования мягких элементов, включая стиль, навыки, персонал;

- большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям.

Специфика развития крупного предпринимательства в России определяет характерные черты менеджмента, которые заключаются в следующем:

- выполнение управленческих функций, как правило, сконцентрировано в руках одного человека – руководителя;

- весь процесс выработки, принятия и реализации управленческого решения занимает очень короткий период времени;

- руководители предпринимательских структур, в большинстве случаев, не прибегают к услугам консалтинговых фирм, принимая решения самостоятельно и принимая на себя все риски и последствия, связанные с ошибочными и непродуманными решениями;

- зачастую руководители предпринимательских структур являются их собственниками.

Рассмотрим далее проблемные места менеджмента и процесса принятия управленческих решений в крупном предпринимательстве, которые возможно решить посредством адаптации и внедрения в механизм принятия решений инструментария контроллинга:

1. Ключевой проблемой российской бизнес-действительности является огромная потребность в профессиональных управленческих кадрах.

Первоочередная задача российского крупного бизнеса – усилить эффективность управленческих кадров. Предпринимательские структуры особенно ограничены в выборе профессиональных управленцев, из-за высокой стоимости на рынке труда их не хватает в предпринимательстве. И это обусловлено не только и не столько ограничениями финансового характера, сколько желанием квалифицированных специалистов и профессионалов «продать себя подороже» в стабильную и большую компанию. Это вынуждает предпринимательские структуры создавать для своего персонала условия для формирования практических навыков и знаний в ходе выполнения повседневных задач.

Для решения данной проблемной ситуации возможна адаптация немецкой теории контроллинга, описанной А. Дайле, к отечественной предпринимательской практике следующим образом: сократить предлагаемую А. Дайле совокупность методов и инструментов контроллинга до набора методов и инструментария, ориентированных на развитие самообучения и самоконтроля менеджеров предпринимательской структуры, среди которых:

1.1. Привлечение контроллера через совмещение должностей главного контроллера и генерального менеджера компании (предприятие привлекает хотя бы одного специалиста в управлении с достаточным опытом руководства успешными коллективами, навыком доведения коллективных усилий до целевых результатов и обширными знаниями специфики управления малым и крупным бизнесом, а также знаниями специфики контроллинга, который возглавляет компанию и создает команду управленцев из отобранных кандидатов). Временное совмещение функций управленца и котроллера позволит предпринимательской структуре с самого начала деятельности заложить системный подход к управлению компанией и оптимизировать расходы на внедрение контроллинга.

1.2. Осуществление поиска и отбора команды менеджеров исключительно по допустимым портретам кандидатов, применяя принцип assessment-центра.

Трое лучших из допустимых кандидатов на одну вакансию проходят двухнедельный испытательный срок. Отбор одного лучшего проводится по заранее утвержденному комплексу: знания – опыт – навык – активность – способность к обучению, а предпочтение отдается активности и способности к обучению и желанию использовать на практике полученные знания. В своей книге А. Дайле предлагает обратить особое внимание на способности сотрудника выполнить поставленные задачи, для многих предпринимательских структур возможность выбора ограничена финансами и временем. Поэтому к процессу подготовки формализованных форм анкет, портретов кандидатов, процесса поиска и отбора требуется привлечение главного контроллера предприятия, чтобы менеджер по персоналу смог эффективно подобрать кандидатов для команды управленцев в компанию.

1.3. Формализация принципов руководства сотрудниками предприятия, доступных для изучения и однозначного понимания каждым членом команды и подтвержденных письменно собственниками компании (формализованные принципы кадровой политики, подписанные собственниками и генеральным менеджером компании, вселяют лояльным сотрудникам уверенность в будущем и декларируют допустимые способы обращения с сотрудниками). А. Дайле предполагает формализацию принципов руководства в рамках формализации всей стратегии и технической политики компании. Для российского предпринимательства описание принципов, соответствующих будущей целевой картине бизнеса, – необходимое условие начала формирования системы мотивации компании.

1.4. Организация бюджетного процесса (через таблицы Excel) как основы информации и главного учебного пособия (каждый менеджер отвечает за подготовку и выполнение своего операционного бюджета в соответствии с общими задачами). Взаимная зависимость планов и анализ отклонений от достигнутых результатов инициирует процесс выработки нестандартных решений для решения задач компании. Решается проблема отсутствия индивидуальной ответственности за результаты.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

Похожие работы:

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«БАКШИН Сергей Валерьевич УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРИГРАНИЧНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ТЕРРИТОРИЙ (на материалах Приморского края) специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.